Определение потребности, планирование привлечения, адаптации персонала и расходов на него текст научной статьи по специальности «экономика и бизнес»

13 Вопрос. Стратегическое, тактическое и оперативное планирование персонала.

Временные
перспективы планирования персонала
находятся в тесной связи с дифференцированием
стратегических, тактических и оперативных
видов планирования. Стратегическое
планирование персонала в большинстве
случаев ориентировано на долгосрочный
период и имеет далеко идущие цели.

Стратегическое
планирование разрабатывается на самом
высоком руководящем уровне предприятия
и рассматривает планирование персонала
как часть планирования на предприятии.
Основной чертой этого вида планирования
персонала является большая гибкость.

Тактическое
планирование касается глобальных
планов, возникших при стратегическом
планировании, и преобразовывает их в
самостоятельные части планирования. К
этому, как правило, добавляется
подробнейший годовой план. Для временного
периода от одного года до пяти лет
разрабатывается детальный глобальный
план. Тактическое планирование проводится
высшим и средним руководящими звеньями
предприятия. 

При
стратегическом, оперативном и тактическом
планировании персонала применяются
одни и те же инструменты планирования.
При стратегическом планировании эти
инструменты характеризуются:

  1. значимостью
    (должны быть выделены важнейшие составные
    части); 

  2. упрощением
    (планирование ограничивается несколькими
    важнейшими аспектами логического
    проектирования);

  3. активностью
    (планирование должно упреждающё
    заниматься всеми задачами и изменениями). 

Инструменты
оперативного планирования ориентируются
на краткосрочный период и касаются
краткосрочного применения персонала.

К
инструментам оперативного и стратегического
планирования персонала относят:

  1. технику
    кадрового регулирования;

  2. способы
    определения потребности в персонале;

  3. занятость,
    использование, развитие персонала;

  4. вакансии; 

  5. информационные
    системы данных о персонале.

На
практике часто проводится разграничение
между стратегическим и оперативным
планированием персонала. Между тем
характер каждого вида планирования
должен быть сориентирован на стратегическое
планирование. Разграничение является
обоснованным только тогда, когда другие
области планирования на предприятии в
равной степени охватывают стратегические
и оперативные аспекты. Применение наряду
со стратегическим оперативного
планирования обусловлено прежде всего
разукрупнением стратегических целевых
задач и получением оперативных

Понятие маркетинга персонала

В современной
теории и практике менеджмента персонала
сформировалось два подхода к понятию
маркетинга персонала.

Согласно первого,
маркетинг персонала — это
определенная философия отношения к
собственному персоналу (как существующему,
так и будущему) со стороны предприятия.
При этом каждый работник рассматривается
как клиент предприятия, сотрудничая с
которым предприятие может разрешить
некоторые свои проблемы, а работник
получает возможность удовлетворить
собственные потребности и интересы.

Согласно второго
подхода, маркетинг персонала
это практическая деятельность (функция)
служб управления персоналом предприятия
по оперативному покрытию потребностей
в персонале на основе имеющейся информации
о состоянии персонала предприятия и
рынка труда.

Эти два подхода
не противоречат, а дополняют друг друга
и при этом первый служит методологической
базой другого.

Таким образом,
маркетинг персонала на предприятии
должен быть ориентирован на привлечение
работника, который своим трудом способен
создать потребительскую стоимость,
обладающую большей меновой стоимостью,
чем его рабочая сила. При этом работник
оценивается по характеристикам четырех
типов:

1)
профессионально-квалификационным,
обусловленным содержанием и уровнем
его знаний, умений, навыков, определяющих
возможности работника;

2) физическим,
обусловленным его здоровьем и определяющим
его работоспособность;

3) психомотивационным,
обусловленным его психофизиологическими
особенностями и определяющих наиболее
благоприятный для данного работника
мотивационный механизм его профессиональной
деятельности;

4) специфическим,
отражающим конкретные желания и
предпочтения работодателя в отношении
работника.

Маркетинговую
деятельность в области персонала можно
рассматривать как последовательность
взаимосвязанных этапов (см. рис. 4.1),
основными из которых являются:

  • поиск и выбор
    источников информации для маркетинговой
    деятельности;

  • анализ внешних и
    внутренних (по отношению к предприятию)
    факторов, которые влияют на обеспеченность
    потребности в персонале и определяют
    направления маркетинговой деятельности;

  • разработка
    маркетинговых мероприятий в области
    персонала (формулирование планов
    маркетинга персонала);

  • реализация
    намеченных мероприятий.

Основными источниками
информации для разработки маркетинговых
мероприятий в области персонала являются:

  • аналитические
    материалы, публикуемые государственными
    органами по труду и занятости;

  • информационные
    сообщения центров занятости;

  • специализированные
    издания, посвященные вопросам управления
    персоналом и занятости населения;

  • рекламные материалы
    других предприятий и организаций,
    особенно организаций-конкурентов;

  • проведение
    совместных мероприятий с учебными
    заведениями;

  • учебные программы
    и планы выпуска специалистов в учебных
    заведениях и различных центров обучения.

Зачем бюджетирование компании и лично HR-у?

У бюджетирования три основных цели: прогнозирование, координация и контроль. Как руководство, так и сотрудники в результате внедрения бюджетирования получают существенные выгоды (при условии, что эта работа выполнена добросовестно и без ошибок). Вот далеко не полный перечень выгод:

  • возможность детализировать концепцию развития бизнеса;
  • четкое планирование финансово-хозяйственной деятельности;
  • прогнозирование прибыли;
  • информирование сотрудников о планах работы предприятия и координация деятельности его подразделений;
  • контроль и оценка эффективности работы руководителей и подразделений;
  • заблаговременное выявление потребности предприятия в ресурсах;
  • оптимизация финансовых потоков и распределения ресурсов;
  • возможность использовать опыт исполнения прежних бюджетов для корректировки работы предприятия в будущем.

Не останется внакладе и служба управления персоналом. Бюджетирование дает ей следующее:

Великолепный инструмент планирования работы, сведение к минимуму внезапных заказов на подбор или обучение персонала.
Возможность единожды утвердить расходы на мероприятия отдела (службы). Нет необходимости каждый раз обосновывать перед руководством стандартные затраты.
Реальное ускорение реализации мероприятий по управлению персоналом

Статьи и суммы расходов уже утверждены, вы сразу же передаете счета в бухгалтерию (конечно, если не выходите за рамки бюджета).
Четкую расстановку приоритетов в работе службы по управлению персоналом, наличие системы объективных критериев для ее оценки.
Служба по персоналу приобретает больший авторитет у линейных и топ-менеджеров.
Очень важно, что HR, используя систему бюджетирования, начинает говорить на языке своих извечных оппонентов в любой организации — финансовой службы и бухгалтерии.

А что же затрудняет внедрение системы бюджетирования?

  1. Сложность и затратность.
  2. При низком уровне развития коммуникаций и вообще корпоративной культуры бюджетирование не окажет положительного влияния на мотивацию и результаты работы, а будет восприниматься как средство контроля и оценки деятельности работников.
  3. Бюджет требует высокой производительности труда от сотрудников, которые, напротив, стремятся минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, а следовательно, снижает эффективность работы.
  4. Если бюджет составляется раз в год, это в значительной степени подавляет инициативу сотрудников: рассмотрение многих проектов и идей будет переноситься на момент рассмотрения бюджета на следующий год.
  5. Возможно формирование особой корпоративной атмосферы, которая будет характеризоваться подтасовками фактов в целях выдвижения лучших бюджетных планов, ростом недоверия и ухудшением отношений между подразделениями.
  6. Большинство специалистов по HR не имеют экономической подготовки или имеют слабую и внутренне сопротивляются внедрению бюджетирования, опасаясь не справиться.

Способ 4. Отпуск

Многие компании после введения нерабочих дней отправили своих сотрудников в очередной ежегодный отпуск. Это оказалось выгоднее, чем простая выплата зарплаты за то, что работник сидел дома. Получилось, что работник отпуск свой отгулял, но сделал это без ущерба для производства и в удобное для работодателя время. Минтруд в своих разъяснениях подтвердил, что этот вариант не является нарушением закона. Еще одним преимуществом такого внепланового отпуска стало то, что в случае принятия решения о сокращении штата компания не должна будет выплачивать компенсации за неиспользованный отпуск.

Отправлять сотрудников в отпуск можно и в случае простоя организации. Нужно только посчитать, какой вариант для компании будет более выгодным.

Законодательством предусмотрен еще один вид отпуска – отпуск без сохранения зарплаты. Некоторые работники просто не подозревают о такой возможности, а ведь иногда это очень удобно – работодатели неохотно соглашаются на предоставление 2-3 дней отпуска, когда у человека возникают какие-то личные проблемы. В этом случае очень помогает возможность взять отпуск «за свой счет». Принудительно отправлять в такой отпуск сотрудника нельзя, но по собственному желанию работник вполне может написать соответствующее заявление. Причем максимальная продолжительность такого отпуска законодательно не установлено, так что согласовать с работодателем можно любой срок.

Затраты на поиск

Тут также несколько этапов:

  1. Размещение объявления. На заранее выбранных сайтах рекрутер размещает вакансии. На job-сайтах сделаны собственные анкеты, которые нужно заполнить. То есть копировать-вставить тут не работает, требуется отдельно заполнять в каждой вакансии график работы, зарплату, наличие командировок и прочее. На это уходит до 50 минут. 
  2. Просмотр базы резюме. Это ежедневная рутина. Эйчару нужно как можно больше просмотреть кандидатов. На экспресс-сканирование резюме уходит 30 секунд. Как правило, рекрутеры просматривают 500 резюме на одну должность, то есть тратят на это 250 минут в течение всего процесса найма. 
  3. Поиск в соцсетях. Профили в соцсетях не всегда заполняются полной и однозначной информацией, поэтому на просмотр одной страницы уходит до двух минут. Норма рекрутеров для эффективного подбора персонала – отсмотреть минимум 75 кандидатов. Это занимает 150 минут.
  4. Проработка резюме. Все резюме, которые заинтересовали, нужно проверить на соответствие требованиям и сохранить во внутреннюю базу. Это занимает до 3 минут. В среднем таких карточек – 75, что требует 225 минут времени затрат эйчара.
  5. Письма соискателям. Так как эйчары готовят шаблоны писем, то отправка занимает 20 секунд. На отправку 75 писем уйдет 25 минут.
  6. Ответы на письма. Тут уже не получится ответить шаблоном, на одно сообщение уходит до трех минут. Количество таких сообщений – от 30–50. В среднем уходит 120 минут на ответы.
  7. Звонки. Количество предварительных бесед по телефону – 60–100 за все время поиска. Время на звонок – 10 минут в среднем. Итого – около 800 минут.

Когда эйчар подобрал кандидатов, их необходимо оценить и отобрать. Переходим к следующей статье затрат на подбор.

Ресурсы для подбора персонала

Как правило, для поиска персонала требуются следующие ресурсы:

  • интернет, мобильная связь;
  • доступ к рекрутинговым сайтам;
  • заработная плата эйчару;
  • налоги на зарплату.

В среднем на интернет и мобильную связь в месяц уходит 700 рублей.

Размещение вакансий и доступ к базе резюме на большинстве сайтов платные. Чтобы быстрее найти работника, рекомендуется давать объявления сразу на нескольких сайтах. Рассмотрим наиболее популярные:

  1. HH.ru. Размещение вакансий бесплатное, доступ к резюме на 30 дней по Москве – 65 900 руб. По остальным регионам дешевле – от 40 тыс. рублей. 
  2. Superjob.ru. Размещение одной вакансии – 2000 рублей.
  3. Rabota.ru. Размещение одной вакансии – 700 рублей.
  4. Fl.ru. Размещение вакансии на постоянную работу – 1599 рублей.

В среднем рекрутеры в месяц нанимают 3 сотрудника. Так, нужно размещать минимум по 3 вакансии на каждом ресурсе. 

Будем считать цены по Москве. Размещение вакансий выйдет на: 2000*3+700*3+1599*3=12 897. Доступ к самой большой базе резюме в интернете (мы говорим про hh.ru) – 65 900 рублей. Итого: 78 797.

Обратите внимание! Все указанные цены актуальны на 2020 год. Точные цены и полный прайс смотрите на выбранных сайтах. . Напомним, что мы рассмотрели базовые тарифы и стоимость за одну вакансию

Если вы хотите, чтобы объявление не терялось в общем потоке, или нужно размещать несколько вакансий, то придется доплачивать. Однако принцип понятен: выбираете нужные сайты, считаете, сколько стоит размещение объявления и доступ к резюме. 

Напомним, что мы рассмотрели базовые тарифы и стоимость за одну вакансию. Если вы хотите, чтобы объявление не терялось в общем потоке, или нужно размещать несколько вакансий, то придется доплачивать. Однако принцип понятен: выбираете нужные сайты, считаете, сколько стоит размещение объявления и доступ к резюме. 

Теперь перейдем к оплате труда. Средняя заработная плата HR-специалисту в Москве – 50 000 рублей. Налоги на зарплату – 6500.

Считаем все вместе: 700+78 797+50 000+6500=135 997 рублей в месяц на подбор персонала. Это усредненное значение. Оно зависит от того, в каком регионе вы живете, сколько специалистов нужно найти, сколько получает эйчар и т.д. 

Программа курса

Планирование численности работников: различные методические подходы и экономическое обоснование численности работников

  • Формирование и использование кадровых ресурсов предприятия.
  • Взаимосвязь стратегии развития предприятия и формирования кадровой политики.
  • Численность и состав кадров предприятия: отраслевые особенности формирования кадровых ресурсов.
  • Структура кадров, виды структур, формирование штатного расписания.
  • Анализ структурной динамики кадрового состава.
  • Текучесть кадров как естественный процесс.
  • Анализ показателей стабильности состава и текучести кадров.
  • Оценка факторов, влияющих на изменение текучести кадров.
  • Показатели и методы расчета численности работников: общая, списочная, среднесписочная, явочная, плановая, расчетная численность.
  • Факторы, влияющие на численность работников.
  • Оценка эффективности использования работников предприятия.
  • Затраты времени, как важнейшая характеристика трудового процесса.
  • Классификация затрат рабочего времени.
  • Производительные и непроизводительные затраты в номинальном фонде рабочего времени.
  • Время занятости и перерывов в работе.
  • Баланс рабочего времени.
  • Полезный фонд рабочего времени в расчетах численности персонала.
  • Анализ степени использования рабочего времени.
  • Пути повышения степени использования рабочего времени.

Оптимизация затрат на персонал: алгоритм анализа и принятия решений

  • Виды бюджетов, особенности составления и расчета. Работа бюджетного комитета.
  • Схема построения НR-бюджета.
  • Основные статьи расходов на персонал. Прогноз бюджета.
  • Расходы на поиск, найм и адаптацию персонала.
  • Программы стимулирования персонала.
  • Оценки затрат на плановое и внеплановое выбытие персонала.
  • Коррекция бюджета в условиях изменений.
  • Отдельные виды затрат в бюджете на персонал, порядок их бюджетирования.
  • Защита и обоснование бюджета.
  • Эффективность работы HR-службы: количественные и качественные методы оценки.
  • Метод ROI: как оценить инвестиции в персонал.
  • Защита проекта бюджета перед руководством.
  • Бенчмаркинг.
  • Контроль исполнения бюджета.

Рабочее место. Структура производственной операции. Условия труда

  • Рабочее место и его определения в технологическом, эргономическом и трудоресурсном аспектах. Элементы рабочего места.
  • Структура производственной операции в технологическом и трудовом отношении. Установка, позиция, переход, рабочий и вспомогательный ход.
  • Трудовой прием, трудовые действия, трудовые движения.
  • Производственная среда и ее воздействие на организм, и работоспособность человека.
  • Понятие условий труда. Их классификация, методы оценки. Психофизиологические, санитарно-гигиенические, эстетические требования к организации труда.
  • Динамика работоспособности как основа разработки рационального режима труда и отдыха.
  • Качество трудовой жизни: сущность, показатели, методы оценки.
  • Обслуживание рабочих мест.
  • Инвентаризация, аттестация и рационализация рабочих мест.
  • Оценка рабочих мест, путем их паспортизации.
  • Оптимизация соотношения штатной и фактической численности.
  • План найма на год.
  • Проектирование занятости и рационализация рабочих мест.

Затраты рабочего времени и времени использования оборудования

  • Структура затрат рабочего времени.
  • Основное и вспомогательное время.
  • Время обслуживания рабочего места.
  • Время на отдых и личные надобности.
  • Время нормированных перерывов.
  • Потери рабочего времени.
  • Нормируемое и не нормируемое время.
  • Структура времени использования оборудования.

Система норм труда и нормативных материалов по труду

  • Нормы времени, выработки, обслуживания, численности, управляемости, нормированные задания.
  • Классификация норм по их роли в измерении затрат и результатов труда.
  • Нормы затрат энергии работников и нормы затрат рабочего времени.
  • Нормы результатов труда.
  • Нормы условий труда.
  • Нормативные материалы по труду. Их виды, области применения. Нормативы темпа работ и времени отдыха. Различие между нормами и нормативами.

Методы исследования затрат рабочего времени и разработки

  • Методы изучения технических, организационных, экономических, нормативов психофизиологических и социальных аспектов организации и нормирования труда.
  • Практическое применение методов анализа трудовых процессов и затрат рабочего времени.
  • Хронометраж, его назначение и методика проведения.
  • Фотография рабочего времени, ее виды и методика.
  • Метод моментных наблюдений. Фотохронометраж.
  • Анализ трудовых процессов на основе микроэлементных нормативов.
  • Требования к нормативам по труду и основные этапы их разработки.
  • Формы представления нормативных материалов по труду.

Нужен ли бюджет вашей компании?

Как и любой другой инструмент управленца, бюджетирование применяется далеко не всегда. Нужен ли этот инструмент вашей компании? Позволяет ли уровень ее развития использовать бюджетирование? Чтобы помочь вам ответить на эти вопросы, приведем перечень условий, которые будут препятствовать внедрению бюджетирования. Оно вряд ли будет эффективным, если присутствуют один или несколько следующих факторов:

  1. Все стратегические и оперативные решения принимает первое лицо компании (как правило, из числа собственников), отсутствует делегирование полномочий и ответственности на нижестоящие уровни управления.
  2. Отсутствуют формализованные цели и целевые значения ключевых показателей деятельности. Это лишает бюджетирование всякого смысла, превращая мощный инструмент в «синдром бурной деятельности» отдельных менеджеров.
  3. Отсутствует четкое распределение полномочий и ответственности за достижение целевых значений ключевых показателей деятельности и распределение ресурсов в рамках финансовой и организационной структур управления. Как следствие, нет механизмов стимулирования сотрудников к достижению высоких показателей и соблюдению лимитов расходования ресурсов.
  4. Руководители подразделений (в том числе и руководитель службы управления персоналом) не обладают соответствующими экономическими знаниями и навыками управления.
  5. Между руководителями подразделений идет борьба за распределение сфер влияния. В таком случае бюджетирование станет инструментом в конфликте и не даст положительного эффекта для бизнеса.

Таким образом, принятие решения о внедрении в компании бюджетирования — это серьезный шаг, который потребует масштабной предварительной проработки. Например, можно порекомендовать создать бюджет на персонал на основе статистических материалов прошлых лет. Это поможет выбрать наиболее эффективные формы, регламентировать процесс бюджетирования, отработать взаимодействие с другими подразделениями, выявить проблемные места.

Подведем итоги. Бюджетирование — мощное средство управления персоналом, но применять его нужно очень аккуратно, так как оно дает много возможностей, но и накладывает ряд ограничений. Используя этот инструмент современного менеджмента, управляющий персоналом позиционирует себя как профессионального руководителя, самостоятельно решающего свой круг задач, несущего ответственность за реализацию планов и учитывающего все аспекты жизнедеятельности компании.

А.А.Шахбазов

Эксперт журнала

«Отдел кадров

коммерческой организации»

СТРУКТУРА БЮДЖЕТА

1. По статьям затрат. Расходы на персонал включают в себя:•    Расходы на подбор персонала: публикация объявлений о вакансиях и доступ к базам резюме, затраты на тестирование кандидатов.•    Расходы на обучение персонала: тренинги, командировочные затраты на обучение, приобретение профессиональной литературы.•    Расходы на мотивацию и стимулирование персонала: ДМС, затраты на корпоративные мероприятия, социальную поддержку сотрудников (день рождение, рождение ребёнка, свадьба), материальную помощь (смерть сотрудника, смерть близкого родственника, утрата жилья, потеря трудоспособности сотрудником).2. По периодам. В какой период какие суммы затрат. Выбор периодов одинаков для всех подразделений компании:•    месяц,•    квартал,•    полугодие,•    год.3. По подразделениям. Какие затраты были в каждом подразделении.Выбор подразделений одинаков в бюджетах всех отделов и соответствует организационной структуре.Пример для межрегиональной компании:•    Управляющая компания: дирекция, финансовый отдел, бухгалтерия, отдел персонала, отдел маркетинга, IT-отдел, юридический отдел, АХО.•    Логистика: распределительный центр 1 (город), распределительный центр 2 (город).•    Розничная сеть: магазин 1 (город / улица), магазин 2 (город / улица), магазин 3 (город / улица), магазин n (город / улица).•    Корпоративный отдел: корпоративный отдел 1 (город), корпоративный отдел 2 (город), корпоративный отдел 3 (город), корпоративный отдел n (город).•    Отдел по работе с дилерами: отдел по работе с дилерами 1 (город), отдел по работе с дилерами 2 (город), отдел по работе с дилерами 3 (город), отдел по работе с дилерами n (город).СПОСОБЫ ПЛАНИРОВАНИЯ1. Анализ планов по развитию компании (открытие новых подразделений и направлений деятельности), запросы от руководителей по обучению персонала, принятые в компании нормы расходов при нахождении в командировках, прайсы job-сайтов и т.д.2. Умножение данных предыдущих периодов на целевой коэффициент (например, спланировать затраты, увеличив факт прошлого года на 10%).В обобщенном виде, удобном для ежедневной работы, бюджет может выглядеть следующим образом.

Затраты на персонал

Направление

01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

год

Подбор персонала

Управляющая компания

Логистика

Розничная сеть

Корпоративный отдел

Отдел по работе с дилерами

Итого подбор персонала

Обучение персонала

Управляющая компания

Логистика

Розничная сеть

Корпоративный отдел

Отдел по работе с дилерами

Итого обучение персонала

Мотивация и стимулирование персонала

Управляющая компания

Логистика

Розничная сеть

Корпоративный отдел

Отдел по работе с дилерами

Итого мотивация и стимулирование персонала

 В конце каждого месяца / квартала / полугодия / года – время подведения итогов и сдачи отчётности по фактическим данным.

Форма отчета по исполнению бюджета

Статья бюджета

План

руб

Факт

руб

Отклонение

руб

Затраты месяца

Управляющая компания

Подбор персонала

21 000

20 000

1 000

20 000 — оплата job-сайтов

Обучение персонала

10 000

10 000

10 000 – расходы на профессиональную литературу

Мотивация и стимулирование персонала

15 000

11 500

3 500

2 500 — ДР (фамилии)

2 000 — свадьбы (фамилии)

2 000 — рождение ребенка (фамилии)

5 000 — материальная помощь (фамилии)

Логистика

Подбор персонала

2 500

2 000

500

2 000 — оплата job-сайтов

Обучение персонала

45 000

45 000

45 000 — обучение «Название»

Мотивация и стимулирование персонала

12 000

10 000

2 000

10 000 — ДР (фамилии)

Розничная сеть

Подбор персонала

2 000

2 000

2 000 — оплата job-сайтов

Обучение персонала

105 000

93 750

11 250

70 000 — обучение «Название»

23 750 — командировочные расходы на обучение «Название»

Мотивация и стимулирование персонала

2 500

1 500

1 000

1 500 — ДР (фамилии)

Корпоративный отдел

Подбор персонала

3 000

2 000

1 000

2 000 — оплата job-сайтов

Обучение персонала

172 000

165 945

6 055

65 500 — «Название обучения»

100 445 — командировочные расходы на обучение «Название»

Мотивация и стимулирование персонала

3 000

3 000

Отдел по работе с дилерами

Подбор персонала

23 000

21 000

2 000

21 000 — оплата job-сайтов

Обучение персонала

83 000

77 500

5 500

65 500 — «Название обучения»

12 000 — командировочные расходы на обучение «Название»

Мотивация и стимулирование персонала

9 000

1 500

7 500

2 500 — ДР (фамилии)

2 000 — свадьбы (фамилии)

3 000 — рождение ребенка (фамилии)

               

 Желаем безошибочных расчётов!

Затраты на подбор персонала

Отбор и оценка включают следующие этапы:

  1. Интервью. Как правило, интервью проводится по часу с 7–15 кандидатами. В среднем на это уходит 600 минут. В результате отбираются 1–3 кандидата. 
  2. Психологический портрет соискателей. На каждого отобранного кандидата составляется психологический портрет с описанием его личных и профессиональных качеств. Средние временные расходы – 150 минут.
  3. Связь с руководством. Эйчару нужно обсудить с руководителем каждого соискателя. На одного кандидата уходит 13 минут, на всех в среднем – 35.
  4. Организация собеседования. Допустим, отобрано 3 кандидата. Эйчару нужно договориться по отдельности с руководителем и каждым кандидатом, назначить время и место проведения собеседования. Обычно это занимает 23 минуты на каждого претендента или 69 минут в целом.
  5. Проведение собеседования с работодателем. Эйчар здесь также присутствует и тратит 40 минут на одного кандидата или 120 минут на трех.
  6. Проверка отобранных претендентов. Тут эйчар проверяет достоверность документов соискателей, если возможно, получает отзывы с предыдущего места работы. Расход времени на проверку одного претендента – 18 минут, на троих – 54 минуты.
  7. Выбор специалиста. На основе анализа эйчара руководитель делает окончательный выбор. Как правило, на завершающее обсуждение и принятие решения уходит 40 минут.

Сотрудник выбран, пришло время посчитать финальный этап подбора персонала – прием на работу.

Что входит в состав управленческих расходов

Состав этого вида издержек во многом зависит от сферы деятельности, но обобщенно управленческие расходы включают в себя средства, потраченные на:

  • содержание зданий, в которых размещается административный персонал: отдел кадров, юридический отдел и др.
  • оплату труда и отчисления административного персонала
  • покупку оборудования и канцелярских принадлежностей для офиса
  • командировки сотрудников офиса
  • оплату услуг связи

  • представительские мероприятия
  • ремонт той части основных средств, которые не связаны с основной производственной деятельностью
  • амортизацию основных средств, не связанных с основной производственной деятельностью
  • аренду помещений с общехозяйственным назначением
  • страхование имущества и персонала
  • аудиторов, консультантов, поставщиков информации
  • освещение, поставку воды, отопление, канализацию в помещениях административного персонала
  • налоги, уплачиваемые на основные средства, транспорт
  • охрану предприятия, мероприятия, обеспечивающие пожарную безопасность
  • охрану труда и сертификацию продукции
  • перевозку работников на место работы и обратно
  • налоги, не связанные с процессом производства: водный и транспортный налог, налог за вредные выбросы
  • услуги управленческой компании

Это могут быть траты на спецодежду и средства индивидуальной защиты, услуги типографии, почты, уборку, дезинфекцию помещений, содержание двора и дороги, бани или душевых, столовой, медпункта. К этой категории можно отнести также издержки на обучение и повышение квалификации, поиск новых работников.

Цели и общие принципы планирования HR-бюджета

Ключевая цель планирования – обеспечение адекватными людскими ресурсами руководящий состав для достижения стратегических целей и оперативных планов организации. Иными словами, приводить нужных людей с нужными навыками в нужное время.

HR-планирование бюджета предсказывает будущие потребности в области управления персоналом благодаря анализу текущих человеческих ресурсов организации, внешнего рынка труда и устремлений компании.

Какая информация требуется для подготовки HR-бюджета:

1. Ожидаемый годовой оборот компании. 2. Предполагаемая стоимость прироста вознаграждений работникам. 3. Количество сотрудников, планируемых к привлечению в следующем финансовом году. 4. Планы программ менеджеров по работе с персоналом на грядущий год (бонусные программы, тренинги, обучения, повышения и прочее). 5. Иные изменения в политике компании, ее стратегии, нормах и правилах, которые могут, в свою очередь, повлиять на денежные потоки.

Типичные расходы в разрезе основных функций службы персонала

-------------------------T-----------------------T------------------------¬¦Функции службы персонала¦     Виды расходов     ¦       Примечание       ¦+------------------------+-----------------------+------------------------+¦Определение потребности ¦Услуги консультантов   ¦Разовые расходы         ¦¦в персонале, оптимизация¦                       ¦                        ¦¦организационной         ¦                       ¦                        ¦¦структуры               ¦                       ¦                        ¦+------------------------+-----------------------+------------------------+¦Подбор                  ¦Объявления, услуги     ¦При массовом подборе    ¦¦                        ¦рекрутинговых агентств,¦персонала - регулярные  ¦¦                        ¦оплата Интернета       ¦расходы, при            ¦¦                        ¦(трафик), оплата       ¦относительной           ¦¦                        ¦платных сайтов по      ¦стабильности кадрового  ¦¦                        ¦подбору                ¦состава - разовые       ¦¦                        ¦                       ¦расходы                 ¦+------------------------+-----------------------+------------------------+¦Адаптация               ¦Расходы на разработку и¦Статья расхода          ¦¦                        ¦проведение вводных     ¦появляется, если для    ¦¦                        ¦курсов                 ¦разработки и проведения ¦¦                        ¦                       ¦вводных курсов или      ¦¦                        ¦                       ¦презентационных         ¦¦                        ¦                       ¦материалов о компании   ¦¦                        ¦                       ¦используются услуги     ¦¦                        ¦                       ¦сторонних организаций   ¦+------------------------+-----------------------+------------------------+¦Высвобождение кадров    ¦Компенсационные        ¦Периодические расходы   ¦¦(outplacement)          ¦выплаты.               ¦                        ¦¦                        ¦Удовлетворение прав на ¦                        ¦¦                        ¦отпуск.                ¦                        ¦¦                        ¦Расходы на             ¦                        ¦¦                        ¦консультирование,      ¦                        ¦¦                        ¦связанное с потерей    ¦                        ¦¦                        ¦рабочего места         ¦                        ¦+------------------------+-----------------------+------------------------+¦Обучение и развитие     ¦Гонорары внешним       ¦Периодические расходы   ¦¦персонала               ¦тренерам и             ¦                        ¦¦                        ¦преподавателям         ¦                        ¦¦                        ¦Оборудование помещения ¦Разовые расходы         ¦¦                        ¦для обучения (учебного ¦                        ¦¦                        ¦центра)                ¦                        ¦¦                        ¦Организация стажировок ¦Периодические расходы   ¦+------------------------+-----------------------+------------------------+¦Мотивация персонала     ¦Заработная плата.      ¦Регулярные расходы      ¦¦                        ¦Взносы в фонды.        ¦                        ¦¦                        ¦Компенсации.           ¦                        ¦¦                        ¦Соцпакет.              ¦                        ¦¦                        ¦Материальная помощь    ¦                        ¦+------------------------+-----------------------+------------------------+¦Оценка и аттестация     ¦Проведение ассесмент-  ¦Периодические расходы   ¦¦                        ¦центра                 ¦                        ¦+------------------------+-----------------------+------------------------+¦Развитие корпоративной  ¦Организация праздников ¦Регулярные расходы      ¦¦культуры                ¦Подарки персоналу      ¦Регулярные расходы      ¦¦                        ¦Выпуск корпоративной   ¦Регулярные расходы      ¦¦                        ¦газеты                 ¦                        ¦¦                        ¦Оформление стенда      ¦Разовые расходы         ¦L------------------------+-----------------------+-------------------------

Примерная форма

     План мероприятий службы персонала на _____________________________                                          (указать период планирования)
 Цель,задача
Мероприятие
  Срок 
Ответственный
Исполнитель
Требуемые ресурсы 
Примечание

Составление бюджета службы персонала должно начинаться с составления плана (на основе целей, задач и функций), исходя из того, что выполнение каждого пункта плана потребует определенных ресурсов, в том числе и финансовых. Планирование удобнее осуществлять в табличной форме (в качестве примера — табл. 2).

Таблица 2

Примерный образец

Отражение управленческих издержек в бухгалтерском учете

Административные расходы не зависят от объемов предпринимательской деятельности, поэтому их нельзя списать на «Основное производство» в конце месяца (счет 20). Они учитываются в «Общехозяйственных расходах» (Д 26).

Особенности учета заключаются в наличии двух способов списания:

Отражение в бухучете

  • традиционного – признаются условно-постоянными и полностью относятся к полной себестоимости, проводятся как К 26, Д 90
  • основанного на разделении административных издержек на условно-постоянные и условно-переменные

При использовании второго способа подсчитывается сокращенная себестоимость производства, условно-постоянные траты списываются на «Себестоимость продаж» (Д 90-2), то есть признаются издержками отчетного периода, снижающими доход.

Для списания условно-переменной части существуют 3 варианта:

  • К 26, Д 20 – если относятся к основному производству
  • К 26, Д 23 – если относятся к вспомогательному производству
  • К 26, Д 29 – если относятся к обслуживающему хозяйству или производству

В состав себестоимости административные затраты включаются после продажи продукции (товара) и списываются на «Продажи» (счет 90). В отчете о прибыли отражаются в строке 040.

Споры с налоговой инспекцией чаще всего возникают по поводу трат на услуги управленческих компаний. Если имеется договор, документ, подтверждающий оплату, и акт приема выполненных работ, претензий быть не должно. Налоговики могут посчитать этот вид услуг экономически невыгодным, направленными на уклонение от налогообложения. Анализируя решения, вынесенные по подобным делам судами, можно сделать вывод, большинству предпринимателей удается доказать, что подобные траты обоснованные.

Оцените статью
Рейтинг автора
5
Материал подготовил
Андрей Измаилов
Наш эксперт
Написано статей
116
Добавить комментарий