Что такое текучесть кадров, как ее рассчитать и снизить

Пути снижения текучести

Распространённое заблуждение о том, что определяющим фактором в работе является показатель заработной платы, приводит к повышению коэффициента текучести кадров вследствие дискомфортной рабочей среды и условий, когда у работника «не идут ноги на работу»

Чтобы этого не случилось, важно создать тёплую атмосферу и ощущения значимости у каждого сотрудника.. Панацеи от всех бед не существует, но общие рекомендации работодателям следующие:

Панацеи от всех бед не существует, но общие рекомендации работодателям следующие:

Хвалить работников за достигнутые результаты, давать понять, что руководство видит и ценит вклад. Ведь ничего не стоит вручить открытку начинающему менеджеру за первую крупную сделку, а для молодого сотрудника это мотивация для увеличения объёмов продаж. Предоставить возможности для обучения и карьерного роста. Ошибка многих фирм в мыслях, что обучившийся сотрудник обязательно выберет другого работодателя с более высокой заработной платой, поэтому развитие должно быть ограничено. Поощрять производительность труда и нестандартные решения. В трудовом договоре должны быть зафиксированы системы премирования, неограниченные предельными размерами при достижении определённых показателей и применении нестандартных методик. Отмечать особые достижения дополнительными вознаграждениями. Путёвка на отдых за счёт предприятия, ценный подарок к профессиональному или личному празднику позволят поверить работнику в собственную значимость и сконцентрируют усилия в дальнейшей деятельности. Интересоваться личными проблемами и оказывать посильную помощь в решении

Важно проявлять искреннюю заинтересованность, например, предложить воспользоваться служебным автомобилем в личных целях или выходной день, если работнику он необходим. Совместно отмечать корпоративные праздники

Это сблизит коллектив, придаст каждому работнику мотивацию к полной выкладке творческого потенциала, сотрёт границу между личными достижениями и достижениями команды.

Перед руководством основная задача заключается не в том, как рассчитать текучесть персонала даже с включением скрытых показателей, а как минимизировать данную величину. Человеческий фактор играет главенствующую роль, не окупаемую никаким размером денежных средств. Как считать коэффициент текучести кадров существует формула, позволяющая выполнить расчёт технически, а для снижения показателя алгоритма не существует. Каждое предприятие должно определить пути снижения в индивидуальном порядке, учитывая специфику деятельности.

Подробнее
Подробнее

Читать
Читать

2020 zakon-dostupno.ru

Виды текучести

Теория управления персоналом выделяет сразу несколько классификаций текучести кадров, проводимых по разным критериям:

  1. По масштабам проблемы:
    • естественная (фоновая) — нормальный уровень текучести;
    • излишняя — текучесть, влияющая на производственные показатели.
  2. По преобладающему инициатору отрицательного движения персонала:
    • активная — инициатива увольнения исходит от работников, не удовлетворённых условиями труда и пр.;
    • пассивная — преимущественно увольнения происходят из-за недостаточной квалификации работников по воле нанимателя.
  3. По направленности передвижения работников:
    • внутренняя — перемещение работников внутри организации (ротация кадров);
    • внешняя — переход в другие организации.
  4. По внешнему выражению:
    • физическая — выраженная в массовых увольнениях;
    • психологическая (скрытая) — выраженная в неудовлетворённости работников и готовности уволиться при первой возможности, в отстранённости от дел компании.

Скрытая, потенциальная или психологическая текучесть — показатель, который не поддаётся подсчёту, однако оказывает сильное негативное влияние на корпоративный дух в коллективе

На практике соотнесение полученного коэффициента текучести и сложившихся обстоятельств с классификациями по различным критериям позволяет более глубоко анализировать существующие в управлении персоналом проблемы, наиболее точно устанавливать причины негативных явлений.

НОРМИРОВАНИЕ ТРУДА: ОСОБЕННОСТИ И ЗАДАЧИ

Нормы труда  — нормы выработки, времени, нормативы численности и другие нормы — устанавливаются в соответствии с достигнутым уровнем техники, технологии, организации производства и труда (ст. 160 Трудового кодекса РФ; далее — ТК РФ). Процесс установления норм труда на выполнение работ называется нормированием труда. Это одна из основных функций управления производством.

Важнейшие задачи нормирования труда:

  • улучшение организации и производительности труда;
  • снижение трудоемкости продукции;
  • увеличение объемов производства;
  • эффективное использование трудового потенциала работников.

Нормирование труда позволяет:

1) определить размеры индивидуальной оплаты труда каждого работника с учетом качества выполняемой им работы;

2) оценить потери рабочего времени и их влияние на выполнение основных задач работника.

При разработке системы нормирования труда на предприятии формируют комплекс решений, определяющих:

  • нормы труда по видам работ и рабочим местам при выполнении тех или иных видов работ, а также методы и способы их установления;
  • порядок и условия введения норм труда применительно к конкретным производственным условиям, рабочему месту;
  • порядок и условия замены и пересмотра норм труда;

меры, направленные на соблюдение установленных норм труда.

В соответствии с положениями ст. 160 ТК РФ:

  • нормы труда могут быть пересмотрены по мере совершенствования или внедрения новой техники, технологии и проведения организационных либо иных мероприятий, обеспечивающих рост производительности труда, а также в случае использования физически и морально устаревшего оборудования;
  • достижение высокого уровня выработки продукции (оказания услуг) отдельными работниками за счет применения по их инициативе новых приемов труда и совершенствования рабочих мест не является основанием для пересмотра ранее установленных норм труда.

Нормы труда по сфере применения принято делить на три вида:

  • типовые межотраслевые нормы труда — предназначены для работ на предприятиях двух и более отраслей экономики (утверждает Минтруд России);
  • типовые отраслевые нормы труда — предназначены для работ на предприятиях одной отрасли экономики (утверждает федеральный орган исполнительной власти по согласованию с Минтруда России);
  • местные нормы труда — разрабатывают на предприятиях в случае отсутствия межотраслевых и отраслевых норм труда (утверждает руководство организации).

В правовых системах и базах данных можно изучить различные типовые нормы труда:

  • Типовые нормы времени на капитальный, текущий ремонт и обслуживание электрических сетей, электроэнергетических устройств и оборудования, разработанные Центральной нормативно-исследовательской станцией (ЦНИС) (утверждены Приказом Минжилкомхоза РСФСР от 21.09.1990 № 11);
  • Межотраслевые укрупненные нормативы времени на разработку конструкторской документации, утвержденные Постановлением Минтруда СССР от 14.11.1991 № 69;
  • Типовые нормативы времени на разработку конструкторской документации (утверждены Минтруда России 07.03.2014 № 003);
  • Нормативы времени на ремонт холодильников, стиральных машин, пылесосов, электрополотеров, электрических и механических бритв, утвержденные Постановлением Минтруда России от 08.10.1992 № 21;
  • Межотраслевые нормы выработки, времени и нормативов численности на подготовительные и вспомогательные работы в лесозаготовительном производстве, утвержденные Постановлением Минтруда России от 21.04.1993 № 90, и др.

В данной статье рассмотрим местные нормы труда и особенности их установления.

Причины текучести кадров

Причиной текучести кадров могут быть самые различные факторы. Рассмотрим наиболее часто встречающиеся:

  1. Вид деятельности компании. Например, в торговых организациях всегда наблюдается более высокая кадровая текучесть, чем на производственных предприятиях.
  2. Месторасположение организации. В крупных городах проще найти альтернативные варианты трудоустройства. В небольших населенных пунктах у соискателей не такой большой выбор, поэтому на аналогичных должностях текучесть будет значительно ниже.
  3. Чрезмерно молодой или, наоборот, возрастной коллектив: молодежь более склонна к частой смене работы, а работники пенсионного возраста могут принять решение закончить трудовую деятельность в любой момент. Сотрудники среднего возраста более заинтересованы в сохранении постоянного места работы.
  4. Несоответствие уровня оплаты труда рыночным реалиям. Низкая заработная плата — одна из основных причин смены работы квалифицированными сотрудниками. Необходимо четкое понимание, каковы рыночные уровни заработной платы по каждой должностной единице.
  5. Отсутствие перспектив развития и роста. Большинство перспективных сотрудников стремятся к профессиональному развитию и карьерному росту. И если нынешний работодатель не может обеспечить необходимый рост, сотрудник будет вынужден искать возможности профессионального развития на стороне.
  6. Неудобный график работы или плохие условия труда.
  7. Плохой климат в коллективе. Является субъективным фактором, но иногда излишние претензии руководителей к подчиненным, сложные взаимоотношения с коллегами, сложности адаптации новых сотрудников могут также приводить к излишней текучести.

Виды текучести кадров

Текучесть кадров принято классифицировать следующим образом:

  1. Внутренняя и внешняя. Внутренняя — сотрудники меняют место работы внутри одной компании. Не показатель кризиса, но может указать на качество работы отдельных начальников. Внешняя — люди уходят в другие компании. Тревожный знак — нужно оценить условия работы у конкурентов и скорректировать свои.
  2. Естественная (до 5%) и излишняя (свыше 5%). Первая не требует вмешательства, вторая — требует, так как грозит убытками и банкротством.
  3. Скрытая. Сотрудники не покидают место работы официально, но активно просматривают вакансию или ищут подработку. Продуктивность снижается. Выявить сложнее всего: заметить её можно только по косвенным признакам.

Текучесть в структурных подразделениях

Формула расчета текучести кадров довольно проста, вся необходимая информация есть в документах предприятия. Интерпретация данных тоже не вызывает множества вопросов. Но отдельные нюансы всё же есть. Рассмотрим, как расчет текучести кадров за год превратить в инструмент повышения эффективности и прибыли.

Во-первых, в расчётах используют не всех уволенных сотрудников, а только 2 категории — ушедших по собственному желанию и по воле работодателя. Пенсионеры, сокращённые сотрудники, работники со истекшим срочным трудовым договором не влияют на значение коэффициента, так как прекращение ими работы в организации не связано с условиями труда.

Во-вторых, чтобы уточнить динамику увольнений, полезно рассчитывать её по нескольким категориям:

  • внутри отдельных подразделений;
  • по трудовому стажу;
  • по причинам увольнения.

Рассмотрим, как рассчитать текучесть кадров внутри структурного подразделения. Для вычисления требуются те же данные, что и для общего коэффициента, только в рамках одного отдела. Предположим, среднесписочная численность работников отдела маркетинга на предприятии составляет 8 человек. За год из отдела уволились 4 сотрудника. Считаем: 4 / 8 Х 100% = 50%. Это очень высокий показатель, который говорит, что руководитель немедленно должен принять кадровые меры.


Формула расчёта текучести кадров

По стажу

Трудовой стаж – также важный фактор при анализе динамики трудового штата. Условно всех сотрудников можно разделить на 3 категории:

  • новые — до года;
  • средние — от года до 5 лет;
  • стабильные — свыше 5 лет.

В каждой категории отдельные причины увольнения. Высокий коэффициент среди новичков показывает, что на предприятии плохо внедрены механизмы адаптации. Высокая динамика увольнений «средних» — признак некомфортных условий труда, слабая конкурентоспособность, отсутствие видимых перспектив. Увольнение стабильных работников происходит из невозможности реализовать амбиции, внутренних конфликтов или объективных рыночных обстоятельств.

В зависимости от причин ухода

При расчёте коэффициента учитываются только 2 категории уволенных: по собственному желанию или по инициативе работодателя. Только эти причины увольнений связаны с кадровой политикой, условиями труда и решениями руководства. Увольнение по собственному желанию называют активной текучестью — то есть работник сам хочет изменений, более высокую зарплату или выгодные условия труда. Когда работодатель сам увольняет сотрудника — это пассивная текучесть, причина которой в недовольстве конкретным специалистом.

При высокой активной текучести работники кадров по поручению руководителя должны опросить бывших сотрудников и узнать настоящую причину расторжения трудового контракта. Собранная информация поможет продумать меры по снижению динамики оттока персонала.


Если коэффициент текучести кадров превышает нормативное значение, руководитель должен предпринять меры

Для чего нужно знать показатели работы предприятия?

Для каждого работодателя, независимо от форм собственности и масштабности его организации, основной целью является получение максимальной прибыли. Далеко не секрет, что гарантом хороших результатов в такой ситуации, является не только грамотный руководитель, но и бесперебойная работа слаженного коллектива.

Достичь слаженности и сплаченности трудового коллектива достаточно непросто, однако осуществлять контроль над ним возможно, и сделать это довольно просто. Контроль потока численности сотрудников осуществляется с помощью специальных показателей, к которым относят:

  • Коэффициент оборота (Коб) – показывает интенсивность смены персонала и его заинтересованность в работе.
  • Коэффициент стабильности (Кст) – отражает эффективность подбора сотрудников и их адаптацию на рабочем месте, а также их влияние на текучесть кадров.
  • Индекс стабильности (Ис) — выявляет число сотрудников с трудоустройством менее 12 месяцев.
  • Коэффициент интенсивности (Кит) – отражает перемещение кадров по структурным подразделениям.
  • Коэффициент потенциальной текучести (Кпт) – показывает эффективность мотивационной системы.
  • Дополнительный индекс текучести (ДИт) – демонстрирует текучесть среди сотрудников с непродолжительным трудоустройством.

Наиболее популярным признан коэффициент текучести кадров.

Коэффициент текучести кадров есть не что иное, как отношение числа уволенных за определенный период сотрудников к среднесписочной численности за этот же период. Данный коэффициент позволяет анализировать ситуацию и динамику кадров, определять причины и частоту увольнений персонала.

Он очень прост в определении, так как рассчитывается с помощью элементарных математических вычислений, по универсальной формуле:

Кт = Ку/Чср*100.

В этой формуле:

  • Кт – коэффициент текучести кадров;
  • Ку – общее количество уволенных сотрудников;
  • Чср – среднесписочное количество сотрудников

При расчетах, все учитываемые показатели берутся за определенный период , которым может является: год, полугодие, квартал

Очень важно помнить, что к общему количеству уволенных (Ку), в данном случае, не относятся работники, прекратившие свою трудовую деятельность в связи с:

  • Сокращением численности и штатов;
  • Реорганизацией предприятия;
  • Выходом на заслуженный отдых;
  • Кадровой перестановки.

Также Кт можно рассчитать по немного видоизмененной формуле:

Кт = (Ксж+ Кир) /Чср*100

Здесь отдельно учитывается число работников уволенных по собственному желанию (Ксж) и по инициативе работодателя (Кир) за отчетный период. Такой способ является более наглядным. Хочется отметить, что сам по себе, коэффициент текучести кадров не является основанием для полного анализа и требует дополнительных расчетов.

Ищем источник «текучки»

Чтобы вылечить больного, врач будет бороться с болезнью, а не с ее симптомами. Текучка – это «симптом заболевания», а вот причина – это «вирус». Найти причины, вызывающие это негативное явление, самостоятельно можно, только проанализировав все факторы ухода сотрудников – как внутренние, так и внешние.

Среди причин выделяются несколько самых распространенных:

Неверный подбор персонала. Часто кадровик просто хочет быстрее нанять человека на свободную должность и закрыть проблему. Таким образом на рабочее место попадают люди, на 99% не подходящие к должности. Проработав несколько месяцев, человек или уходит сам, или его увольняют. Решение единственное – отнестись к подбору персонала серьезнее. Перед трудоустройством тщательно проверяйте информацию о будущем работнике, не поленитесь позвонить на бывшее место работы, перепроверить аттестат и диплом по госбазам.
Адаптация. 25% сотрудников, даже пройдя квалифицированный отбор, не могут адаптироваться на новом рабочем месте. Часто увольнение по этой причине следует еще во время испытательного периода. Чем более комфортными руководство компании создает условия, тем ниже показатель текучести на период адаптации сотрудников.
Недовольство руководством компании. 50% сотрудников недовольны своим начальством, 10% из неудовлетворенных потенциально могут уволиться. Причинами недовольства могут стать личная неприязнь, несоответствие взглядов на методы и управления. Если процент уволенных по причине недовольства руководством велик, то нужно пересмотреть отношение руководящих сотрудников к коллективу.
Отсутствие карьерного роста. Любой сотрудник, имеющий опыт и занимающий должность более 5 лет, имеет амбиции и ждет поощрения от начальства: карьерного роста или повышения оплаты труда. Немаловажен для саморазвития человека и профессиональный рост, поэтому, не получив удовлетворения на одном месте, он будет искать другое у ваших конкурентов. Причем повышение зарплаты не всегда является решением проблемы. 30% увольнений из-за отсутствия карьерного роста на самом деле имеют скрытые причины, например плохую психологическую обстановку в коллективе

Поэтому важно анализировать психологический климат в компании и стараться объединить сотрудников.
Уход следом за другом, родственником-коллегой. Не секрет, что люди подвержены эмоциям, и процент уволившихся вслед за близким человеком всегда будет высоким.
Неудовлетворенность руководителя сотрудником

Это тоже частая причина увольнения, так как не всегда надежды, возлагаемые на нанятого работника, оправдываются. Решить проблему сложно, так как она выявляется в процессе работы.

Выявить настоящую причину увольнения сложно, так как 70% сотрудников их не озвучивают. Руководитель отдела кадров должен проводить беседу или анкетирование с каждым увольняющимся и заполнять данные, выявляя истинные причины. Анализируя эти данные, можно понять основные причины, с которыми стоит поработать.

Выявить настоящую причину увольнения сложно, так как 70% сотрудников их не озвучивают.

Как уменьшить текучесть кадров в недвижимости: 7 способов

Знать типичные причины текучки полезно, но каждому руководителю необходимо понимать, почему люди уходят конкретно в его случае. Причины ухода можно выяснить с помощью выходного интервью, которое, по данным HeadHunter, является стандартом работы лишь у 39% компаний. Маловато….

  1. Проводите выходное интервью с каждым увольняющимся сотрудником, чтобы понимать причины текучки кадров именно в вашем агентстве.

Марина Ягло, директор по персоналу ГК «АЯКС-Риэлт»:— Снизить текучку среди риэлторов возможно только благодаря структурному обучению, повышению профессионального уровня, работе по формированию индивидуальных целей для каждого сотрудника. Это работа над брендом компании и персональным брендом сотрудников, техническая поддержка специалистов, внедрение новых технологий и сервисов, работающая система материальной и нематериальной мотивации.

  1. Не берите всех подряд. Кандидаты должны быть ориентированы на результат, а стабильность должна быть для них чуждой. Эти и другие обязательно нужно выяснить во время правильно организованного собеседования.
  1. Структурируйте систему обучения. Стажер не должен чувствовать себя ребенком, выброшенным из лодки посреди озера. К нему должен быть прикреплен куратор, который поддержит и подстрахует в первое время. Например, подскажет, как не попасться на хитрость более опытного риэлтора, который будет представлять другую сторону сделки. Чем быстрее стажер закроет первую сделку, тем меньше шансов, что он уйдет на этапе обучения, поэтому не экономьте на рекламе закрепленных за ним объектов.
  1. Введите оклад для действующих риэлторов. Наличие оклада — показатель того, что в компании выстроены бизнес-процессы, и работодатель не стремится полностью переложить свои риски на сотрудника. Это снизит тревожность агентов, повысит их лояльность и привлечет к вам талантливых кандидатов.

Анна Музалевская, HR-эксперт:— Разумно сделать небольшую окладную часть, стандартную для «продажников» в конкретном регионе. Например, для Москвы это 20 000, а в малых городах обычно ее приравнивают к МРОТ.

Разделите обязанности. Задача риэлтора — реализовать объект

Это непростая работа, и важно, чтобы агент максимально хорошо справлялся именно с ней. Для сопутствующих задач есть другие сотрудники.

Василий Кылчик, директор по маркетингу ГК «АЯКС-Риэлт»:— В нашей компании приоритетом в работе агента является непосредственно работа с клиентом. Безусловно, риэлтор в курсе всех этапов продажи или аренды объекта и тонкостей этого процесса, но главное в его работе — коммуникация с продавцами и покупателями. У нас есть отдел маркетинга, который отвечает за рекламу наших объектов. Подготовкой документов для сделки занимается юридический отдел, а с внутренним документооборотом помогает офис-менеджер.

  1. Обеспечьте достаточный входящий трафик. Не жалейте денег на рекламу ваших объектов и размещайте объявления только на самых популярных площадках.
  1. Внедрите отраслевую CRM-систему, которая возьмет на себя рутинные процессы и сэкономит время:
      • Захватит заявки с сайта, электронной почты и соцсетей, заведет карточку клиента и оповестит об этом риэлтора. Работники могут спокойно заниматься другими делами, не боясь упустить клиента.
      • Сама оформит договор на оказание риэлторских услуг, договор купли-продажи и в другие документы. Агенту нужно будет только один раз создать шаблоны документов, и CRM по одному клику будет создавать и заполнять их, используя данные из карточки клиента и сделки. Опечатки исключены!
      • Сама разошлет объявления на 213 самых популярных сайтов недвижимости. Агент потратит всего минуту, чтобы запустить рассылку, и сможет спокойно уехать на встречи.

    Сама промониторит доски объявлений, найдет подходящие объекты от собственников и покажет риэлтору только те объекты, которые нужны его клиенту. Нужно всего лишь указать параметры искомого объекта, а CRM сделает остальное.

Так в SalesapCRM задаются параметры для парсинга объектов по запросу клиентов

Хотите эффективнее работать с недвижимостью?

В S2 есть:

  • checkединая база объектов недвижимости;
  • checkпарсинг объектов с 14 сайтов;
  • checkавтоматическое размещение объявлений на 213 площадках;
  • checkавтоподбор объекта по заявке клиента;
  • checkPDF-презентация объекта недвижимости в 1 клик;
  • checkуправление клиентами, задачами и сделками,
  • checkбесплатный тестовый период 7 дней.

Попробовать бесплатно

229

Вы обезличиваете сотрудников

Наверное, это звучит странно, но на работе сотрудник должен иметь возможность заниматься…не только работой. В офисе своего работодателя сотрудник проводит большую часть дня. А значит, должны быть созданы и условия для комфортной жизни, например, зоны для отдыха, столовые, где можно выпить кофе и пообщаться.

Не нужно бояться того, что сотрудники начнут сильно отвлекаться от работы. Это всего лишь вопрос правильной организации рабочего времени. Да, конечно, здесь много тонкостей – не всегда подобные эксперименты позволяет бюджет, или площадь офисного помещения, или что-то еще. Но тогда стоит просто позволить сотруднику заниматься каким-то делом в офисе помимо работы.

Если у него талант к рисованию – пусть организует факультатив для всего коллектива или своего отдела. Если хорошо организует ивенты – дайте возможность сделать какое-нибудь внутреннее мероприятие. Обезличенный труд – это труд муравья в муравейнике, а мы люди, и каждому хочется, чтобы именно к нему работодатель и коллеги относились как к личности. Сделайте такой шаг и текучка персонала снизится. Мы это проверили на своем опыте. 

Оцените статью
Рейтинг автора
5
Материал подготовил
Андрей Измаилов
Наш эксперт
Написано статей
116
Добавить комментарий