5 способов мотивации руководителя отдела продаж + примеры

Стратегия управления розничными продажами, или С чего начать

Вся деятельность, направленная на достижение финансовых целей, ведется именно на основе тщательно выработанной стратегии управления розничными продажами. Опираясь на нее, компания выполняет оптимальные действия. В зависимости от нюансов рыночной среды и реализуемого товара, специфики работы предприятия и других факторов стратегия управления розничными продажами бывает разной. Но при ее создании всегда стоит учитывать некоторые важные правила:

Все цели и задачи отдела продаж должны быть обдуманы. Работать нужно четко и ясно. Основными характеристиками целей должны быть реалистичность и достижимость. Для каждой цели необходим конкретный срок достижения.
Продавец должен знать свой товар от и до

Важно понимать всю ценность своего предложения и пользу, которую оно принесет вашим покупателям. Нужно тщательно изучить свою ЦА и отдельных потребителей, чтобы понимать, что они ожидают получить от продукта, каковы их желания и потребности

Оцените, можете ли вы удовлетворить их требования.
Важно выявить свою ЦА. Единых способов и инструментов продаж не существует. Не бывает так, чтобы один метод подходил абсолютно всем. Каждая отдельная целевая аудитория имеет собственные пожелания, требования и нужды.
Подбирать персонал для отдела продаж следует очень внимательно. Помните, успех бизнеса во многом зависит от эффективности сотрудников отдела продаж. Провалы компании также зависят от сейлз-менеджеров. В отделе продаж должны работать креативные, настойчивые и даже агрессивные в деловом плане люди, у которых нет рамок. Каждый сотрудник отдела продаж обязан осознавать свою роль и не бояться ответственности. Задача компании при этом – грамотно мотивировать каждого работника.
Честность с покупателями – обязательное условие. Продажи должны быть прозрачными. Презентуя товар, ничего не скрывайте и не придумывайте несуществующие преимущества, чтобы приукрасить реальность. Никогда не обещайте того, чего не сможете выполнить, только чтобы продать продукт. А если даете обещание, непременно сдерживайте его. В противном случае пострадает ваша репутация.
Важно следить за конкурентами, за тем, что предлагают они. Чтобы работать еще эффективнее, выполните для своей компании SWOT-анализ. Это поможет лучше понять ее преимущества и недостатки, оценить потенциал и раскрыть вероятные угрозы благополучному существованию бизнеса. Очень важно знать о сильных сторонах своего товара в сравнении с аналогами конкурентов.
Необходимо повышать квалификацию своих специалистов по продажам. Это позволит им всегда быть готовыми ко встречам с клиентами и постоянно узнавать новые способы и технологии продаж. Организуйте мастер-классы, семинары и тренинги, чтобы постоянно повышать профессиональную подготовку персонала.
При разработке стратегии стоит учитывать особенности целевой аудитории. Чтобы предлагать потенциальным клиентам то, чего они хотят, необходимо тщательно изучить рынок. Кроме того, при создании стратегии важно привлекать весь персонал отдела по продажам, чтобы каждый сотрудник мог высказаться. Вполне возможно, кто-то предложит по-настоящему достойный вариант. Если начальная стратегия не подойдет, создайте альтернативную.
Важно постоянно работать над ошибками. Безупречные встречи с потребителями и идеальные сделки – явления очень редкие. Всегда можно найти ошибки в работе. Анализируйте встречи и сделки, как свои личные, так и других продавцов. Это поможет выявить недочеты и откорректировать свою деятельность, чтобы работать еще лучше.

Кроме того, при создании стратегии и выстраивании системы управления розничными продажами эксперты советуют применять специально выработанные для этой цели принципы. Этот вопрос довольно обширен, и поэтому мы тезисно попытаемся передать их смысл.

Мотивация продавцов исходя из их психологических типов

Приемы стимулирования очень зависят от психотипа личности. Самый распространенный вид анализа, применяемый кадровиками, – MBTI-тест. В его основу заложена типология Юнга, а сам метод базируется на 4 психологических функциях человека (мышление, чувства, интуиция, ощущения), управляющих его поступками. При этом следует определить:

Куда нацелено внимание субъекта (интроверт или экстраверт).
Как человеку удобнее воспринимать мир (факт, результат, конкретика, интуиция).
Что влияет на принятие решений – эмоции или рассудок.
Каков стиль жизни – спонтанность или четкий план.

В итоге выделяется 16 психотипов, но для тестирования нужны четыре основных.

Администратор

Бюрократический тип личности отлично действует по принципу «руководитель-подчиненный». При этом он успешен в двух ролях. Это уравновешенный, надежный, предсказуемый человек, который чтит традиции и борется за них. Он пишет правила, рекомендации, пытается снижать затраты и экономить деньги руководства. Такие люди качественно управляют на любых ступенях. Бывают грубоватыми в роли начальников, но справедливы к подчиненным. Они удачно пользуются методом кнута и пряника.

Этому психотипу близка следующая мотивация продавцов: финансовые поощрения, раздача рангов или званий, карьерный рост.

«Пожарник»

Активные, эмоциональные люди, которых считают звездами трудового коллектива. Они работают спонтанно. Могут получить высокий результат, а потом скатиться вниз или вообще отказаться от своей цели. Отлично ориентируются в сложных ситуациях, генерируют идеи и рискуют. Имеют взрывной характер

В роли руководства эти личности непредсказуемы и опираются на мнение более уравновешенных коллег.

Как мотивировать таких людей? Им нравится прилюдное внимание начальства и восхищение сослуживцев, их привилегированное положение (как правило, это любимчики), гибкий рабочий график, возможность проводить эксперименты. 

Идейный вдохновитель

Этот работник ценит отношения в коллективе, стремится избежать конфликтов, любит примирять враждующих и отстаивать чужие интересы. Умеет создавать дружеский климат в коллективе

Такие люди не рискуют и действуют по установкам руководства. Как правило, работают в команде. На посту начальника часто непродуктивны, поскольку неспособны заставить подчиненных выполнять свои задачи. Но все же могут руководить группой единомышленников, которые не нуждаются в строгом контроле.

Мотивация продавцов такого типа: теплые отношения в команде, частые посиделки и корпоративы, всеобщее одобрение, публичные комплименты.

Интеллектуал

Очень работящий человек, упорный и пытливый, который постоянно совершенствует себя. Любит работать независимо и целиком ответственен за результат. Недоверие к своему профессионализму считает личным оскорблением. Такому человек сложно уживаться в коллективе, поскольку он считает сослуживцев недалекими. Или мерит всех своей меркой, требуя от коллег того же уровня работы, как у него. Интеллектуал не склонен к ссорам и уклоняется от них, уйдя в работу. А окружающие думают, что он высокомерен.

Как стимулировать такого продавца? Прежде всего, ценить его мастерство и поощрять свежие идеи. Интересоваться экспертным мнением сотрудника, отвести ему роль серого кардинала и слушать дельные советы.  

Тест на тип личности по MBTI представляет собой опросник, который содержит 93 вопроса. Его можно найти самостоятельно либо взять в одном из кадровых агентств. Но даже без анализа ясно одно: способности людей различны и поручаемые им задачи должны соответствовать уровню исполнителя, его достоинствам и недостаткам.

Рассмотрим это на примере. Вы назначаете «пожарника» учетчиком товарного запаса, а на проблемные переговоры по поставкам отправляете «вдохновителя». В итоге все испорчено. Но если каждый сотрудник займется своим делом с учетом собственных возможностей, то все будет в порядке. Примерно так:

  • Администратор – руководитель фирмы или директор магазина.
  • Интеллектуал – отличный вариант бухгалтера, товароведа, аналитического специалиста-по работе торговой точки.
  • Вдохновитель – прирожденный продавец-консультант (менеджер по продажам), который тонко чувствует желания клиента и может удовлетворить его запросы на высшем уровне.
  • «Пожарник» – это готовый закупщик, который знает, как найти надежного поставщика.

СПЕЦИФИКА РАБОТЫ МЕНЕДЖЕРОВ ПО ПРОДАЖАМ

Из-за недальновидности и отсутствия гибкости руководителей, которые считают, что принятая система мотивации менеджеров должна оставаться несмотря ни на что неизменной, предприятия «пожинают плоды» в виде прогрессирующего ухудшения отдельных технико-экономических показателей деятельности или даже усугубления недостаточно устойчивого положения предприятия.

Наиболее распространенная система мотивации, построенная на начислении процента вознаграждения менеджерам по продажам от объема реализации в стоимостном выражении, может привести к росту дебиторской задолженности предприятия и к снижению уровня рентабельности. Однако и мотивация, направленная только на увеличение прибыли, также имеет свои недостатки и негативные последствия.

Зачем нужно мотивировать менеджера по продажам? Менеджеры всегда стремятся заработать больше. Однако опытные менеджеры по продажам на сдельной форме оплаты труда очень тонко чувствуют, где и каким образом они могут заработать больше, не прикладывая к этому лишних усилий. Так, получая процент от объема реализации, менеджер легко продаст со скидкой и отсрочкой платежа большие объемы продукции и получит за это приличное вознаграждение, что, в свою очередь, может привести к росту дебиторской задолженности и снижению прибыли.

Однако это вовсе не означает, что все менеджеры — бездельники и ищут только легких путей заработать. Работа менеджера — это «тяжелый хлеб», она сопровождается высоким уровнем стресса.

Постоянное нервное напряжение работников этой профессии связано прежде всего с преодолением различных трудностей при сопровождении заказов и с опасением, что какая-либо сделка, за которую менеджер надеется получить вознаграждение, сорвется по не зависящим от него причинам.

А стресс чаще всего обусловлен неадекватной реакцией потенциальных клиентов на «холодные звонки», которые часто выражают свой отказ от сотрудничества, мягко говоря, в не совсем вежливой форме.

По большому счету, основная обязанность менеджеров по продажам — не оформление документов, а активное деловое общение, подразумевающее информирование, убеждение будущих клиентов в преимуществах работы с компанией, эффективное стимулирование лояльности активных контрагентов. Кроме того, для успешной реализации сделки необходимо взаимодействовать с другими подразделениями предприятия, участвующими в процессе продаж. А здесь вероятность конфликтов не меньше, а даже больше, чем в отношениях с клиентами. Срывы сроков изготовления и доставки заказов, волокита с документами, крючкотворство и откровенное хамство некоторых работников — далеко не редкость на наших предприятиях.

При этом менеджер должен хорошо знать назначения и свойства продаваемого товара, разбираться в технологии его производства, уметь быстро и правильно считать, иметь основы финансово-экономических и юридических знаний, ориентироваться в конъюнктуре рынка. То есть менеджер постоянно должен заниматься самообразованием, что требует немалых затрат времени и сил.

Так как каждая сделка, каждый заказ стоят «нервов», любой менеджер будет стремиться к тому, чтобы получить за свой труд максимальное вознаграждение, и при возможности сделает выбор в пользу более выгодных для себя клиентов и заказов.

Все это говорит о том, что система мотивации должна быть построена на материальной заинтересованности менеджера в улучшении всех важных для предприятия финансово-экономических и технических показателей. Она должна учитывать совпадение интересов менеджеров и компании.

При этом стимулированию оптимизации отдельных показателей, уровень которых угрожает стабильности предприятия или требует обязательной корректировки, следует уделять особое внимание

Депремирование как элемент мотивационной политики компании

Бытует мнение, что самый лучший способ добиться от персонала результатов – это кнут и пряник. Сейчас карающей мерой работодателя является лишение премии. Несмотря на возражения оппонентов, данный метод улучшает эффективность продавцов, повышает их продажи и влияет на сокращение затрат.

К преимуществам этой системы относят несколько моментов:

  • Доступность и прозрачность. Четко видна позиция руководителей.
  • Усиление ответственности персонала (включая руководство).
  • Повышение исполнительской дисциплины.
  • Моральное воздействие. Нерадивый сотрудник не только получает более низкую зарплату, но и чувствует осуждение коллег, которые страдают по его вине. В этом случае коллективная ответственность действует довольно эффективно.

Но все ли это так прекрасно, как выглядит со стороны? Есть негативные последствия от применения системы депремирования в торгующих компаниях:

  • Вряд ли этот метод повысит лояльность и понравится руководителям. Скорей всего, он вызовет протесты персонала и обострение конфликтов в коллективе.
  • Из-за лишения премий постепенно падает мотивация продавцов розничной сети, что мешает реализации их возможностей, снижает энтузиазм работников и их активность.

Таким образом, система депремирования, скорей всего, относится к разряду негативных стимулов, который вызывает недовольство и волнения у персонала. Люди теряют интерес к работе, назревает эмоциональный дискомфорт и неприятие его источника в лице руководителя или компании. Психологическое напряжение приводит к стрессам и потере работоспособности. Нездоровый моральный климат ускоряет текучесть кадров, что, в свою очередь, снижает имидж магазина на рынке рабочей силы.

Если все так сложно, то почему же депремирование столь популярно и приносит кратковременную пользу? Вероятно, эти сотрудники (или руководители) имели негативный опыт в прошлом и подобные приемы им близки. К тому же этот метод сразу же дисциплинирует людей (не сделал план и нарушаешь правила – забудь о поощрении).

Вторая причина – мотивация продавцов с помощью премий не работала как следует. Возможно, не учитывались стимулы или система нарушалась руководством. Допустим, поощрение за высокий результат пообещали, но не дали. При этом положительный настрой работников снижается, они не верят обещаниям, и остается только уповать на отрицательное стимулирование.

Как мотивировать?

Условно определите доход, который работник будет зарабатывать ежемесячно (или еженедельно). 40-50% от него оставьте как оклад – он постоянен, но размер премий (остальные 60-50%) может меняться каждый месяц. Оставшееся зависит от рода деятельности руководителя. Половина – первая премия – это процент от продаж руководителя, если он лично занимается продажами. Для сотрудника, занимающегося только руководством, вторая премия будет единственной, ее размер зависит от работы подотчетного отдела, выполненных им сделок и принесенной прибыли.

Для сотрудника, занимающегося только руководством, вторая премия будет единственной, ее размер зависит от работы подотчетного отдела.

Сопутствующая мотивация состоит из следующего:

  • Ресурсы, необходимые для работы и отдыха, – техническое оснащение, коммунальные услуги.
  • Четкая инструкция к работе, выраженная в документе, чтобы руководитель понимал, что от него ждут, какие у него права и обязанности по отношению к подчиненным, к начальству и к процессу работы.
  • Перспективы карьерного роста и саморазвития.

Большая премия, конечно, будет лучшим двигателем мотивации, но сопутствующая мотивация даст понять руководителю, что он – не просто главный винтик машины продаж, а нужный сотрудник, которого компания ценит и которому идет навстречу. Учитывайте успехи сотрудника, выражайте благодарность премиями и комфортными условиями работы – так вы получите мотивированного сотрудника, готового свернуть горы ради целей компании.

Неденежные способы мотивации

Давайте теперь рассмотрим, как правильно вдохновлять ваших продавцов на подвиги без денег. Может так оказаться, что неденежная мотивация будет работать даже лучше. В конце концов, для большинства из нас слова “престиж” и “гордость” – не пустой звук.

#4 – Свежая кровь

Это довольно жесткий способ “мотивации”. Ваши менеджеры должны всегда ощущать, что им “дышат в затылок”. Если они решат, что они – незаменимые сотрудники, то очень быстро обленятся и перестанут работать.

Чтобы создать нужный уровень “осознанности”, очень полезно раз в два месяца проводить новые конкурсы по набору менеджеров по продажам. Как это правильно сделать мы подробно разобрали в статье “Как найти менеджера по продажам”.

Так вот, такой конкурс надо проводить даже если у вас в данный момент отдел активых продаж полностью укомплектован, и новые сотрудники вам не нужны. И обязательно приглашайте на них своих продавцов.

Пусть они посмотрят на толпу кандидатов, которые очень хотят занять их место. После этого они поймут, что в вашей компании незаменимых нет. И ветеранам надо пахать ни чуть не меньше, чем новичкам.

#5 – Должность

Менеджер по продажам – это довольно интересная позиция в любой компании. С одной стороны они почт всегда приходят “с нуля” и не обладают никакой квалификацией. А с другой стороны – именно менеджер по продажам может дорасти практически до любой должности. В том числе и до совладельца фирмы.

Мотивировать продавцов далекими перспективами повышения в должности, конечно, можно. Но лучше все же показать им что-то более реальное. Например, возможность занять место коммерческого директора или РОПа (руководителя отдела продаж).

Да, это будет очень большой ошибкой нанимать коммерческого директора или РОПа со стороны – опытного, умелого, с отличным послужным списком. Вот он придет такой, сразу на высокую зарплату и с властью. А продавцы его не знают. Они с ним “пороха не нюхали”.

Дальше добавляется еще одна ошибка – РОП сидит целый день в офисе и только покрикивает на обычных продавцов, чтобы те лучше старались. Если вы все организуете таким образом, то это станет начало конца вашего отдела продаж.

Продажники – это волки, и живут они по волчьим законам. Вы можете давать новому РОПу сколько угодно полномочий. Но уважать и слушаться они будут только самого зубастого “волчару” – то есть самого лучшего продавца.

Поэтому обязательно выбирайте коммерческого директора и РОПа из обычных продавцов. Кроме того, вы можете смещать их с должности и назначать других. Так вы будете постоянно мотивировать и тех и других.

#6 – Доска с планом продаж

У вас в кабинете должна висеть большая доска, на которой будут написаны имена всех менеджеров и уровень плана, который они выполнили на сегодняшний день. При этом план должен быть реальным и конкретным:

  • Сколько надо сделать холодных звонков в день, чтобы назначить одну встречу?
  • Сколько надо провести встреч, чтобы заключить одну сделку?
  • Сколько надо заключить сделок, чтобы выполнить месячный план продаж?

Все эти показатели должны быть указаны напротив имен продавцов так, чтобы их все видели. Самый слабый продавец в конце месяца либо получает “желтую карточку” и месяц на исправление. Либо получает “красную” и увольняется.

При чем увольнять надо принародно, чтобы все это видели и слышали. Иначе потом этот менеджер от обиды такого наговорит про вас бывшим коллегам, что запросто может подорвать и ваш авторитет, и всю их мотивацию.

Поэтому увольнять надо быстро – это закон. И сразу же из кабинета “под конвоем” выводим его из офиса, чтобы не успел слить базы данных или еще как-то навредить. Я же говорю, волки.

#7 – Переходящий приз

Речь здесь идет вовсе не о какой-нибудь позолоченной жестянке в виде кубка, который вы будете ставить на стол лучшему менеджеру по продажам каждый месяц. Пару раз такой “приз” может и заставить менеджеров работать лучше из-за эффекта новизны. Но потом все равно все сойдет на нет. Приз должен вызывать желание за него бороться.

Если средства позволяют – купите корпоративный автомобиль какой-нибудь престижной марки. По результатам работы за месяц самый лучший менеджер будет получать этот автомобиль в личное пользование.

Так вы сможете их мотивировать очень долго, вообще практически без затрат. Только автомобиль должен быть действительно престижным, чтобы продавцы чувствовали на себе восхищенные и завистливые взгляды, когда выходят из него.

Альтернативная мотивация сотрудников отдела продаж

Мотивация персонала отдела продаж деньгами никогда не потеряет актуальность, но только с ее помощью проблему не решить. Менеджер по сбыту может получать высокий оклад, перестав привлекать контрагентов. Это случается, если функции клиентского подразделения и реализующего дублируются. Работник собирает деньги с прошлых контрактов, а поиск новых сделок его не интересует.

В нашей стране людей заставляет двигаться не столько сама зарплата, сколько вероятность ее потери. Поэтому каждый делает столько, сколько должен по инструкции. Кроме того, непонятная, энергозатратная деятельность даже при высокой оплате не способствует успеху.

Ключевые KPI менеджера по продажам

Этот показатель вполне очевиден. Стоит отметить, что не нужно забывать о разнице между прибылью и выручкой. Ориентироваться необходимо именно на доход за вычетом всех издержек.

Рассмотрим на примере. В фирме, занимающейся продажей пищевых ингредиентов, товарооборот менеджера по продажам Владимира за месяц составил 4 млн рублей. Чтобы склонить клиентов к сделке, ему пришлось провести на их предприятиях выработки продукции.

Себестоимость проданных добавок составила 3 млн 600 тыс. руб., дополнительные расходы на командировки – 150 тыс. руб. Итого Владимир принес компании прибыль в размере 250 тыс. руб.:

4 млн руб. (выручка) – 3 млн 600 тыс. руб. (себестоимость товара) – 150 тыс. руб. (командировочные расходы) = 250 тыс. руб.

Второй менеджер по продажам, Ольга, оформила сделок на такую же сумму, но для этого ей не пришлось ездить на производство контрагентов – она провела для клиентов презентацию, рассказала о преимуществах ингредиентов и особенностях их применения. Поскольку дополнительных затрат ей не потребовалось, она принесла компании больше прибыли – 400 тыс. руб.:

4 млн руб. (выручка) – 3 млн 600 тыс. руб. (себестоимость) = 400 тыс. руб.

Результаты деятельности каждого менеджера можно свести в таблицу для наглядного сравнения:

Показатель

Владимир

Ольга

Себестоимость проданного товара, рублей

3 600 000

3 600 000

Дополнительные затраты на реализацию товара, рублей

150 000

0,00

Выручка от реализации товара, рублей

4 000 000

4 000 000

Прибыль, рублей

250 000

400 000

Мы видим, что эффективность работы Ольги намного выше, а потому ее можно премировать за лучшие результаты.

Сумма среднего чека, количество контактов, конверсия

Учитывать эти KPI менеджера по продажам нужно, соблюдая ряд правил:

  • Для подсчета среднего чека следует брать данные как минимум 100 продаж, меньшее количество не позволит получить объективные результаты.
  • Расчет конверсии (отношение количества людей, ставших клиентами, к количеству получивших предложение) нужно делать, опираясь на данные не менее чем 500 звонков.
  • Конверсию для каждого канала продаж следует определять отдельно (звонки, личные встречи, социальные медиа).
  • Учитывать нужно любые контакты с целевой аудиторией – звонки, предложения на email, сообщения в мессенджерах, но в приоритете должны быть личные встречи.
  • Дебиторская задолженность и охват ассортимента продукции

Отслеживая размер долга клиентов на конец каждого отчетного периода, можно оценить, насколько хорошо менеджер умеет:

  • взаимодействовать с клиентами по вопросам оплаты, убеждать их закрывать задолженности даже при наличии уважительных причин для неоплаты;
  • организовывать и проводить личные встречи, совершать звонки, грамотно вести деловую переписку.

Менеджер по продажам должен уметь:

  • результативно проводить личные встречи с разными клиентами и излагать свои мысли на письме;
  • работать с возражениями, не идти на поводу у клиентов, выпрашивающих более низкую цену, отсрочку по оплате и т. д.;
  • планировать продажи на следующие отчетные периоды.

С охватом ассортимента все понятно. Чем больше позиций в портфеле продаж менеджера, тем выше можно оценить его работу. Ведь с увеличением информированности клиентов о том, что можно приобрести в компании, растут и объемы продаж.

Отношение закрытых сделок к количеству предложений

По этому ключевому показателю можно судить о профессионализме работника. Вспомним рассмотренный пример с менеджерами Владимиром и Ольгой.

Каждый из них инициировал по 100 личных контактов с потенциальными клиентами. При этом Владимир сумел заключить договор с 50 из них и продать им товар, и еще 10 компаний взяли время на обдумывание предложения. Тогда как Ольге удалось начать сотрудничать только с 35 предприятиями. Безусловно, Владимир в этом случае сработал с большей эффективностью.

Простой

Этот KPI менеджера по продажам применяется не во всех компаниях, однако он очень полезен для бизнеса.

Определение показателя простоя возможно только в случае применения организацией СRM-cистемы. Она позволяет произвести подсчет времени, необходимого для выполнения сотрудниками отдела продаж своих непосредственных обязанностей. К ним относятся составление и отправка писем, звонки, изучение тематических материалов, личные встречи.

К примеру, товарооборот менеджера Алексея за месяц составил 500 тыс. руб., а размер его заработной платы – 20 тыс. руб.

Однако СRM-cистема позволила сократить вознаграждение Алексея на 90 руб. за каждый час его бездействия. Это время, когда он не общался с клиентами, не работал с документами, не повышал свой уровень.

Как часто стимулировать продавцов

Немаловажно определить периодичность системы мотивации. Вариантов не так много:

  • календарные выплаты (ежемесячно, ежеквартально и др.)
  • выплаты по факту продаж

Выплаты по факту продаж более сложные к реализации, но и более эффективные с точки зрения мотивации. Закрыл сделку – получил деньги. Формируется хорошая положительная связь между результатом и вознаграждением.

Календарные выплаты более консервативны, но и более удобны. Например, сложно выплачивать премию по факту продаж, если таких продаж было 30 штук в месяц, или в час.

Выплаты по факту рекомендуются в ситуации, когда сделки по продажам достаточно редкие и существенные по выручке. Во всех остальных случаях лучше использовать календарные выплаты премии.

Оцените статью
Рейтинг автора
5
Материал подготовил
Андрей Измаилов
Наш эксперт
Написано статей
116
Добавить комментарий