Что такое развитие персонала

Компетенция — это знания, навыки, личностные характеристики человека, проявляемые им в рабочей обстановке

Механистическое представление об организации компании прежде всего говорит о способе мышления ее владельцев и топ-менеджеров и имеет прямое отношение к избранной ими корпоративной стратегии. Все очень просто в такой системе — цифры оборота, прибыли, ассортимента и т. д. По ходу «движения» у этих цифр возникает множество отклонений. Отклонения устраняются методами энтузиазма в первую очередь самих топ-менеджеров и менеджеров среднего звена. Изменяются показатели и средства достижения стратегических цифр.
В резюмированном виде основные положения такого подхода к организации бизнес-процессов следующие.

  • По мнению менеджеров, формирование долгосрочной стратегии компании невозможно, так как она постоянно изменяется в процессе достижения ожидаемых цифровых показателей.

  • С точки зрения обучения персонала, эти показатели взаимосвязаны с его квалификацией. Значит, нужно повышать квалификацию сотрудников, с одной стороны, а с другой — зажигать их энтузиазмом. Как следствие — выработка однозначного мнения о том, что тренинги должны быть информативными и мотивирующими.

  • Затраты на обучение персонала рассматриваются как вынужденные и закладываются в бюджет наравне с затратами на рекламу, зарплату, оборудование, т. е. с теми, без которых в принципе невозможно работать на рынке.

Органистическое  представление об организации бизнеса

Организация рассматривается как живой организм, функционирующий по законам, отличным от принципов работы механизма. В рамках такого подхода стратегией является сознательное фокусирование ограниченных ресурсов на развитии организма, а не только на его выживании. Цель выживания при этом достигается автоматически. Возникновение такого представления о построении организации вызвано рядом объективных причин.

Компании достаточно быстро развиваются, и у владельцев уже не хватает возможностей влиять своей личностью на организацию работы сотрудников. Они стремятся освободить цели и ценности организации от личного давления, а возможно, и «произвола» со стороны отдельных личностей в компании. Возникает необходимость создания «деловых» норм как мозаики законов, которые конструируют разрешения и запреты и позволяют строить механизм, малозависящий от отдельных сотрудников. Здесь можно сделать вывод о том, что принцип «поднатаскать» отдельных сотрудников теперь малоэффективен. Сегодня затраты на обучение необходимо закладывать в бюджет с целью систематической работы над нормами и правилами поведения на рабочем месте.
Таким образом, в качестве основополагающих принципов органистического подхода можно выделить следующее.

  • Менеджеры имеют четкое представление о стратегии развития компании. Понимание того, каким бизнес станет через 5-7 лет, создает предпосылки для разработки органически увязанной программы обучения персонала, обеспечивающей компании долгосрочные и труднодостижимые конкурентные преимущества.

  • Компания ориентирована на создание системы постоянного обучения. В условиях взаимного обмена мнениями персонал имеет возможность верно ориентироваться в целях и задачах компании, участвует в формировании принципов и норм, регламентирующих производственные отношения. У большинства сотрудников культивируется постоянное стремление как можно лучше знать нужды и запросы своих клиентов.

  • При таком подходе затраты на обучение персонала в компании являются инвестициями, что свидетельствует об измененном образе мышления практически всех сотрудников компании.

Опыт швейного объединения «Сузiр’я» — это пример успешной активизации всех указанных принципов органистического подхода к стратегии развития бизнеса. Новая стратегия учитывала потребности рынка и возможности предприятия и была четко сфокусирована на потребителе. Компания стала единым организмом, все части которого работают над обеспечением качества всех внутрифирменных процессов — производственных, управленческих, политики маркетинга и продаж. В рамках измененного взгляда на обучение персонала единичные несистематизированные тренинги, направленные на повышение мотивации и отработку отдельных навыков и бизнес-функций, были признаны неэффективными. Взамен была разработана и последовательно внедрена программа обучения персонала, которая соединяет воедино весь процесс достижения качества на предприятии, стратегию и людей, которые реализуют эту стратегию.

Развитие персонала с помощью ротации кадров — 7 основных этапов

Ротация — это наиболее действенный метод развития персонала. Однако ее эффективность во многом зависит от правильной организации процесса.

Используя этот метод, компании сталкиваются с различными сложностями, способными на корню погубить все благие начинания.

Чтобы этого избежать, ознакомьтесь с пошаговой инструкцией.

Этап 1. Предварительная подготовка к внедрению системы ротации

Вы знакомы с правилом 6П? «Правильное Предварительное Планирование Предотвращает Плохие Показатели».

Оно наиболее точно оценивает важность предварительной подготовки. Чтобы ротация была результативной необходимо, как следует к ней подготовиться:

Чтобы ротация была результативной необходимо, как следует к ней подготовиться:

  • изучить существующий по этой теме опыт;
  • определиться с формами и методами ротации;
  • выявить сотрудников, желающих участвовать в ротации;
  • определить результат, который планируется достичь;
  • назначить ответственных лиц.

Этап 2. Подготовка документального сопровождения процесса ротации

На этом этапе разрабатываются и утверждаются локальные акты, регулирующие процесс ротации персонала.

В этот период:

  • формулируются цели ротации;
  • составляется перечень должностей, участвующих в процессе;
  • определяется периодичность проведения;
  • определяются критерии и уровень материального стимулирования сотрудников-участников;
  • подготавливается и утверждается «Положение о ротации» и приказ о его внедрении;
  • ознакамливаются с этими документами все заинтересованные стороны.

Этап 3. Составление плана ротации

В зависимости от вида ротации и ее периодичности менеджеры службы управления персоналом составляют и утверждают план-график предполагаемых перемещений.

Все участники процесса знакомятся с уже готовым планом под подпись.

Этап 4. Выстраивание коммуникации с персоналом по вопросам ротации

Коммуникации с персоналом по вопросам ротации включают в себя ряд мероприятий.

Основными из них считаются:

  • консультационные рабочие встречи с сотрудниками по вопросам ротации;
  • ознакомление участников ротации с планом ее проведения;
  • подведение итогов и их освещение на планерках, в корпоративных изданиях и пр.

Этап 5. Коммуникации в процессе ротации

В процессе ротации важное место отводится коммуникациям с персоналом. Основные направления таких коммуникаций:

Основные направления таких коммуникаций:

  • обсуждение с перемещенными сотрудниками состояния дел;
  • информирование коллектива о ходе ротации, об успехах и проблемах участников;
  • поддержка межличностного общения с коллегами с прежних мест работы.

Этап 6. Анализ процесса ротации

Эффективность и результативность ротации анализируется посредством различных методов.

Знакомьтесь с наиболее востребованными:

  • интервью с наставником и самим перемещенным специалистом;
  • наблюдение за работой сотрудника на новом месте;
  • оценка по методу «360 градусов»;
  • деловые игры;
  • тренинги.

Этап 7. Составление плана ротации на следующий период

После окончания одной ротации наступает черед ее планирования на следующий период.

План составляется с учетом полученных итогов, замечаний и пожеланий участников предыдущей ротации

Задачи, принципы и методы управления персоналом

Вот перечень задач, решение которых осуществляется с помощью различных методов управления персоналом:

  1. Определение общей для всей компании стратегии.
  2. Оценка уже имеющегося состава кадров и решение вопроса о дополнительном привлечении квалифицированных специалистов.
  3. Разработка штатного расписания и должностных инструкций.
  4. Непосредственно подбор персонала.
  5. Формирование резервного состава специалистов на руководящие должности (на будущее) и создание условий труда, которые минимизируют кадровые потери.
  6. Выполнение всех организационных моментов, распределение сотрудников по рабочим местам, налаживание функционального и технологического взаимодействия между ними. Создание оптимальных условий труда, определение содержания и последовательности работ.
  7. Контроль расхода денежных средств на кадры.
  8. Организация и осуществление мер по профессиональной подготовке и переподготовке сотрудников.
  9. Контролирование качества выполняемых работ.
  10. Создание методик и критериев для проведения аттестации специалистов.
  11. Формирование системы карьерного продвижения на предприятии.
  12. Организация действий по высвобождению кадров.
  13. Мотивация сотрудников путем всевозможных льгот, повышения зарплаты, поощрения премиальными вознаграждениями, возможности расти по карьерной лестнице.

Рекомендуемые статьи по данной теме:

  • Конкурентные преимущества компании: как сформировать и развить
  • Как сделать бизнес успешным и не стать «пожарником» своей компании
  • Маркетинговая стратегия компании: от разработки до анализа

Принципы в методах управления персоналом организации существуют следующие:

  1. Учет деловых и личностных качеств человека.
  2. Преемственность между опытными специалистами и молодыми членами коллектива.
  3. Соответствие между порученной работой и профессиональными возможностями сотрудника.
  4. Повышение уровня квалификации.
  5. Назначение замены на место сотрудника, который отсутствует.
  6. Организация работы и оценки деятельности персонала таким образом, чтобы у людей была возможность профессионально расти, двигаться по карьерной лестнице.
  7. Доверие к сотрудникам и одновременное контролирование их деятельности.
  8. Соревновательный принцип в действиях претендентов на руководящие посты.
  9. Соответствие трудовому законодательству при принятии любых управленческих либо кадровых решений.

Все формы и методы управления персоналом представляют собой объединение различных технологий руководства объектом, направленных на выполнение поставленных задач.

Основные методы управления персоналом можно разделить по принадлежности к определенным функциям. Под ними понимается:

  • планирование всех трудовых процессов;
  • организация работы;
  • процесс регулирования;
  • контролирование выполнения работ;
  • координация действий персонала;
  • мотивация сотрудников;
  • стимулирование;
  • анализ всех процессов;
  • осуществление нормирования.

Более детальная оценка методов управления персоналом дает возможность построения пошаговой схемы всего процесса взаимодействия с сотрудниками, а именно:

  1. Наем.
  2. Отбор и прием на работу требуемых специалистов.
  3. Процедура социализации.
  4. Содействие в профориентации и адаптации к порученной работе.
  5. Обеспечение мотивирующих факторов.
  6. Налаживание обучения.
  7. Урегулирование конфликтных и стрессовых моментов.
  8. Обеспечение безопасности.
  9. Принятие мер по организации труда.
  10. Регулирование карьерного продвижения.
  11. Выполнение действий по высвобождению кадров.

Классификация методов системы управления персоналом предприятия осуществляется в соответствии с их содержанием, организационной структурой и направлением воздействия. Таким образом, на коллектив сотрудников оказывается социальное, экономическое и административное влияние.

Основные составляющие плана действий для реализации стратегии

1. Программа адаптации новых сотрудников (подробнее “Как ускорить адаптацию нового сотрудника и сократить расходы на обучение”).

2. План кадровых перестановок (в том числе на время отпусков), увольнений и найма.

3. Методики оценки и подбора специалистов.

4. Формирование четких требований квалификации для объективного анализа работы.

5. Профориентация.

6. Создание внутренних регламентов и нормативов (этики, дрес-кода и т.п.).

7. Создание стандартов трудовой деятельности.

8. Модернизация и развитие существующих методов прогнозирования потребности в сотрудниках.

9. Создание программ продвижения сотрудников (служебный рост, кадровый резерв и т.п.).

10. Разработка способов и методов развития потенциала сотрудников (обучение, курсы и т.п.) (подробнее об этом в статье “Выбор методов развития персонала и в каком случае они эффективны”), в том числе индивидуальных планов развития (подробнее об этом в статье “Как составить индивидуальный план развития сотрудника”).

11. Улучшение системы мотивации персонала.

12. Выработка приемлемых способов оплаты труда, материальной нематериальной стимуляции.

13. Способы решения конфликтов и разногласий (подробнее об этом в статье “Как разрешить конфликт руководителя и подчиненных. Рекомендации Экспертов”).

14. Планирование мероприятий социальной поддержки.

15. Варианты обеспечения информацией на каждом этапе стратегии управления персоналом.

16. Перечень необходимых коммуникаций с сотрудниками (собрания, встречи, статьи в СМИ,корпоративная газета, семинары и т.п.).

17. Программа аттестаций и оценки эффективности развития (подробнее об этом в статье “Оценка эффективности развития персонала”).

В зависимости от стратегии и положения компании, стратегия управления персоналом может включать часть перечисленных блоков и комбинировать их в зависимости от потребности. Подробнее о составлении плана развития персонала можно прочитать в статье «План программы управления развитием персонала в организации».

Систему стратегического управления персоналом можно считать выстроенной грамотно, когда руководители могут в любой момент получать ответы на вопросы: • Какое положение сегодня у компании на рынке? • Какой уровень профессионализма у сотрудников на данный момент? • Как идет развитие сотрудников для реализации стратегии, какие мероприятия на данный момент для этого проводятся? • Что нужно сделать, чтобы коллектив стал эффективно выполнять новые задачи?

Оцените по этим вопросам составленную стратегию управления персоналом,перед тем как нести ее на защиту руководству. Продумайте, сможет ли руководитель через какое-то время, заглянув в нее, найти актуальные ответы на эти же вопросы. Если нет, то дополните стратегию недостающей информацией.

Набор

Набор – это ряд
действий, предпринимаемых организацией
для привлечения кандидатов, обладающих
количественными и качественными
характеристиками, необходимыми для
достижения целей, стоящих перед
организацией.

Цель набора –
создание достаточного количества
квалифицированных кандидатов для
последующего отбора.

Источники набора:

  • Внутренний – из
    работников организации;

  • Внешний – из
    людей, ранее никак не связанных с
    организацией.

Средства
внутреннего набора:

  • Уведомление всех
    работников о свободной вакансии
    (помещение объявления о приеме на работу
    внутри самой организации; на доске
    объявлений; во внутренних средствах
    массовой информации, в специально
    изданных информационных листках,
    которые рассылаются в отделы).

  • Обращение к
    руководителям подразделений с просьбой
    выдвинуть кандидатов.

  • Анализ личных дел
    с целью подбора сотрудников с требуемыми
    характеристиками.

  • Обращение к своим
    сотрудникам с просьбой порекомендовать
    друзей или знакомых.

  • Ротация.

  • Совмещение.

Средства
внешнего набора:

  • Распространение
    приглашений на улице и в почтовые ящики.

  • Размещение
    объявлений в средствах массовой
    информации, на досках объявлений,
    транспорте и т.д.

  • Публикация статей
    познавательно-событийного содержания
    об организации с приглашением
    специалистов.

  • Обращения в
    государственные службы занятости.

  • Обращение в частные
    рекрутинговые фирмы.

  • Контакты со
    специальными учебными заведениями.

  • Проведение ярмарки
    вакансий.

  • Лизинг (аренда)
    персонала и др.

Каждый из этих
источников набора имеет как достоинства,
так и недостатки. Внутренний источник
тиражирует старые методы работы, присущие
организации. Внешний способен привнести
новые идеи и приемы работы. Однако при
адаптации новых сотрудников в организации
необходимо время. Среди преимуществ
внутреннего источника необходимо
назвать то, что в течение определенного
времени существует возможность наблюдать
за кандидатом для выдвижения или перевода
и адекватно оценить его способности.
Сотрудники видят пример реализованных
возможностей соседа, и у них появляется
дополнительная мотивация для хорошего
выполнения работы.

Из чего состоит работа с персоналом

Работа с коллективом, как правило, сосредоточена в отделе кадров. Если в организации есть менеджер по персоналу, то разработка и определение основных направлений в кадровой работе входят в его задачу. При этом стратегия должна быть понятна руководителю организации и одобрена им. Если же директора по персоналу нет, кураторство кадрового отдела целесообразно закрепить непосредственно за руководителем.

Содержание направлений работы по управлению персоналом можно разделить на несколько пунктов.

Кадровое делопроизводство. Этот раздел включает в себя кадрово- регистрационное сопровождение всех естественных перемещений работников в организации:

  1. прием, увольнение и перемещение}
  2. оформление командировок, отпусков (учебные, ежегодные, декретные)}
  3. регистрация больничных листов}
  4. учет работников организации.

Аналитическая работа. Различные виды анализа персонала, обычно по заданным критериям:

  1. формирование отчетности}
  2. проведение оценочных процедур}
  3. изучение эффективности каждого конкретного работника на различных должностных позициях
  4. составление различных планов по работе с персоналом.

Работа по обучению персонала:

  1. плановое обучение}
  2. организация обучения в специализированных учебных центрах}
  3. организация тренингов различной направленности.

Работа по обеспечению компании квалифицированным персоналом:

  1. подбор и отбор персонала}
  2. расстановка работников по должностям}
  3. проведение адаптации персонала и его сопровождение на каждом из этапов.

Формирование кадровой политики организации. В работе с персоналом этот пункт является определяющим. Кадровая политика формируется совместно с руководителем организации и линейными менеджерами.

В каждой конкретной организации эти направления могут расширяться и дополняться, в зависимости от специфики работы организации и ее потребностей.Содержание работы с персоналом управления организацией должно быть спланировано в двух видах: кратковременном и долговременном.

Стадии стратегического кадрового управления

Стратегическое управление кадрами состоит из следующих стадий:

  • оценка и анализ}
  • составление планов}
  • реализация.

На стадии анализа следует определить и оценить факторы, имеющие большое значение для развития компании. Среди инструментов анализа самым распространенным считается определение угроз и вероятностей внешнего окружения и SWOT-анализ.

На этапе составления планов требуется сформулировать вероятные стратегии и выбрать наиболее приемлемую альтернативу для воплощения выбранной стратегии. На этой стадии также формулируются цели, задачи и миссия компании.

После формулирования общей стратегии начинается этап ее реализации. Стратегия осуществляется с помощью создания программ, правил, процедур, регламентов и бюджетов, которые можно классифицировать в качестве планов на среднюю и краткую перспективу.

Категории персонала предприятия

Категории персонала предприятия – это группы, объединенные по общим признакам. Они выделяются в зависимости от поставленных функциональных задач.

Производственный персонал предприятия включает две основные категории:

. Рабочие, которые составляют 80 процентов от общей численности наемных сотрудников. Они занимаются физическим трудом и поддерживают аппараты, механизмы в рабочем состоянии.

Для обеспечения бесперебойного механизма производства от них требуется активное применение навыков и опыта на рабочем месте, максимальная концентрация внимания, профессиональное поведение при возникновении аварийных ситуаций.

. Управленческие работники, входящие в аппарат. Они решают проблемы организационного процесса на предприятии и отвечают за взаимодействие с компаниями «извне».

Примеры: менеджер, руководитель отдела, делопроизводитель, архивариус, директор.

Классификация персонала предприятия предполагает разграничение управленческого персонала по видам: главные, линейные, функциональные.

. Главными управленцами считают собственников предприятия либо генерального директора, подотчетного исключительно владельцу компании или предприятия.

Главный управленец ответственен за выбор эффективной стратегии правильного развития компании.

. Линейные руководители – находятся на ступеньку ниже главных управленцев. В их компетенцию входят функции по администрированию производственных процессов.

. Функциональные начальники непосредственно решают поставленные задачи в одной из частей производства. Это может быть главный механик, главный энергетик, главный бухгалтер.

Методы

Для практического осуществления развития персонала используют методы:

  • наставничество;
  • семинары;
  • обучение во время работы;
  • курсы;
  • мастер-классы;
  • привлечение сторонних специалистов;
  • ротация специалистов;
  • обмен знаниями между специалистами организации;
  • видео- и аудиокурсы.

Лучшие результаты удается получить при комплексном применении методов посредством комбинирования различных методик с учетом специфики аудитории. Для достижения достойных результатов следует отдавать предпочтение комплексному подходу: комбинировать разные методики, учитывающие особенности аудитории. Так, например, прикладные навыки лучше всего развиваются посредством сочетания мастер-классов и привлечения специалистов плюс видеокурсы, помогающие закреплению приобретенных знаний.

Для сотрудников, занимающихся продажами, рекламой, наиболее эффективными будут творческие конкурсы, профильные конференции. Для менеджеров топ звена наиболее результативны нестандартные методики – театральные постановки, нетрадиционные тренинги, метафорические игры.

Следует не упускать из внимания, что любые из выбранных методов должны способствовать карьерному, а также личностному росту. Схема, в рамках которой осуществляется развитие персонала, должна состоять из отдельных модулей (иметь структуру) и последовательной. Каждый предыдущий этап должен содержать знания (навыки) которые помогут решать задачи следующих этапов.

Взаимосвязь стратегий

Стратегия управления персоналом может зависеть от главной стратегии организации, а также быть ее элементом. В любом случае она полностью ориентирована на бизнес, и от варианта корпоративной стратегии фирмы зависит тип стратегических целей управления кадрами. Рассмотрим наиболее значимые из видов стратегий управления персоналом.

Предпринимательская

Ее главной задачей является быстрая реализация намеченных планов, даже если они недостаточно проработаны. Присутствует высокий уровень финансового риска, проекты разрабатываются с минимальным количеством шагов.

В таком случае стратегия управления персоналом организации заключается в подборе инициативных и креативных сотрудников, обладающих новаторскими данными. Члены коллектива должны быть мобильны и быстро приспосабливаться к новым условиям деятельности, вместе с тем готовы рисковать и брать на себя ответственность, способны все начатые дела доводить до логического завершения.

При этом целесообразно, чтобы состав ведущих специалистов не претерпевал существенных изменений. Предусматривается материальное стимулирование на коммерческой основе, с ориентацией на потребности работника. Оценка работы осуществляется индивидуально, без жестких мер, с учетом вклада сотрудника.

https://youtube.com/watch?v=ylNG29LOg48

Динамического роста

Такая стратегия компании основывается на системном сопоставлении текущих задач и перспективных планов в целях формирования надежной основы будущей деятельности. Степень риска при такой форме управления не такая высокая, как в предыдущем случае. Главные задачи и методы реализации стратегии управления персоналом фиксируются для осуществления контроля и проведения детального анализа, используемого для корректировки планов деятельности компании.

Стратегия управления кадрами подразумевает отбор и штатную расстановку наиболее гибких сотрудников, быстро адаптирующихся к переменам, при этом умеющих рисковать. Они должны взаимодействовать с остальным коллективом, уметь выявлять проблемы в бизнесе организации.

Штат должен быть четко зафиксирован в организационной структуре. Предусматривается справедливое вознаграждение за работу. При этом оценка деятельности строиться на заранее оговоренных четких критериях. Стратегия предусматривает различные варианты служебного продвижения.

Прибыльности

Основной акцент фирмы — сохранение накопленной прибыли и поддержание ее на достаточном уровне. Поэтому чаще всего не предусматривается расширение штата, финансовые затраты на прием работников минимальные.

Такой стратегии придерживаются компании с развитой управленческой структурой, у которых разработана и функционирует система нормативных документов.

В этом случае стратегия управления штатом сориентирована на повышение результативности персонала, его компетентности при сохранении количества кадров, а также на получение максимального эффекта при минимальном уровне риска. Используются очень жесткие критерии отбора сотрудников. Сумма вознаграждения зависит от заслуг, а также от внутриорганизационных критериев поощрения.

Ликвидационная

Из-за ожидаемого падения показателей практически не уделяется внимание деятельности сотрудников, никто не пытается спасти организацию. Планируется кадровое сокращение, реализация активов и смягчение возможных убытков

Стратегия управления персоналом направлена на удовлетворение потребности в специалистах на непродолжительное время, с узким спектром деятельности и основана на производственной необходимости. Оплата, как правило, не предусматривает каких-либо стимулов, в основе критериев лежат управленческие оценки.

Циклическая

Главная задача — спасти предприятие, выжить в ближайшем будущем и подготовить основу для будущей стабильной деятельности. При такой форме сокращаются затраты компании, в том числе на финансирование штатного состава.

Кадровая политика направлена на тщательный отбор кандидатов, сохранение в штате организации гибких, готовых к изменениям работников, ориентирующихся на далекие перспективы и глобальные задачи. От кадров требуются разносторонние знания и навыки. Оплата строится на полученных результатах. Возможны кадровые продвижения.

Как обеспечить синергетический эффект от стратегии управления персоналом?

Многие российские исследователи, занимающиеся вопросами этой области, полагают, что функционирование предприятия как единой системы во многом зависит от выполнения следующих условий:

  1. Обеспечение правильного развития системы адаптации, как к внутреннему, так и внешнему рынку трудовых ресурсов.
  2. Использование в работе гибкой системы организации деятельности всех сотрудников.
  3. Применение систем выдачи заработной платы, которые учитывают не только профессионализм каждого работника в отдельности, но и привнесенный им вклад в достижение целей предприятия. В данном случае должна присутствовать справедливая политика по мотивации и оценке результатов персонала.
  4. Соблюдение важнейшего условия – распределение «ролей» в процессе производства. Каждый работник должен занимать свое место, и ему должны быть поручены только те дела, которые он способен выполнить максимально качественно.
  5. Все члены коллектива совместно с руководством предприятия обязаны постоянно взаимодействовать посредством регулярного обсуждения текущих и долгосрочных вопросов, касающихся не только производства, но и проведения кадровой политики.
  6. Непременное наличие разветвленной коммуникационной системы, на которой и основана вся стратегия управления персоналом.

Объекты кадровой политики на предприятии

Существует три объекта, на которые направлена деятельность по управлению сотрудниками предприятия:

  • сам рабочий коллектив как единое целое и каждый его член в отдельности}
  • условия труда в организации}
  • структура рабочего коллектива.

1.1. Стратегии управления человеческими ресурсами предприятия

Общеизвестно, сколь важное значение имеет управление людьми для организаций — больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации

Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление человеческими ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того, чтобы специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков

Поэтому важно, чтобы все руководители и специалисты понимали способы и методы управления людьми

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы (рис.1):

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала — создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

Рисунок 1 – Процесс управление трудовыми ресурсами

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организации и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод увольнение, разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Управляя человеческой составляющей своего бизнеса, руководители часто концентрируют внимание на одном-двух «измерениях» и упускают из виду остальные. Типичный пример: компания реорганизует свою структуру, чтобы освободить управленцев от бюрократической работы и дать больше простора их предпринимательской активности, но при этом забывает перестроить систему обучения или поощрения

Когда искомый дух предпринимательства не пробуждается, руководители нередко приходят в замешательство, не понимая, почему принятые меры не дали результатов. Дело в том, что нельзя замыкаться лишь в одной области. Необходима перспективная стратегия, нацеленная на взаимодействие всех «измерений».

Оцените статью
Рейтинг автора
5
Материал подготовил
Андрей Измаилов
Наш эксперт
Написано статей
116
Добавить комментарий