Какие бывают структурные подразделения организации

Производственно-диспетчерский отдел

Производственно-диспетчерский отдел и цеха основного производства выполняют функцию обеспечения стабильного уровня качества продукции и совместно с другими подразделениями участвуют в поддержании технологической дисциплины, в проведении технологической подготовки производства.

Производственно-диспетчерский отдел — осуществляет оперативный контроль-за ходом производства, занимается разработкой суточных и часовых графиков производства и — контролирует их выполнение. Этот отдел обязан своевременно устранять се причины, нарушающие термальный ритм производства. Бели предприятие работает круглосуточно, то в ночное время, ко пда заводоуправление не работает, дежурный диспетчер осуществляет все оперативное руководство предприятием.

Производственно-диспетчерский отдел является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно заместителю директора по производству.

Спецификация изделий цеха изготовления электролитических конденсаторов постоянной емкости ( цифры условные.

Производственно-диспетчерский отдел осуществляет межцеховое оперативно-производственное планирование, разрабатывая календарно-плановые нормативы и составляя производственные программы основным цехам завода. Расчет программ ведется в порядке, обратном ходу технологического процесса: вначале создаются программы сборочных цехов, а на их основе формируются программы обрабатывающих я заготовительных.

Производственно-диспетчерский отдел организует диспетчерские совещания с участием руководителей всех подразделений и служб.

Производственно-диспетчерский отдел — составляет суточные и часовые графики производства, ведет оперативный контроль за ходом производства.

Производственно-диспетчерский отдел разрабатывает месячные программы, составляет сменно-суточные задания, контролирует ход производства, внося необходимые изменения в оперативные задания, выданные сменным мастером; принимает необходимые меры для быстрейшей ликвидации неполадок, нарушающих плановый ход производства.

Производственно-диспетчерский отдел обеспечивает рабочие места материалами и заготовками. Эти функции выполняет техник производственно-диспетчерского отдела. Техник составляет заявки на материалы и заготовки, необходимые цеху, контролирует правильность использования отходов.

Производственно-диспетчерскому отделу подчинен склад готовых деталей и изделий. Этот склад принимает от участков цеха готовую продукцию, оформляет документы на полученную продукцию, а также документы на сдачу готовой продукции в центральный склад завода или цехам-потребителям и доставляет эту продукцию по назначению.

Производственно-диспетчерскому отделу предприятия предоставлены большие полномочия. Решения начальника отдела по производственным вопросам обязательны для всех подразделений. Ему предоставлено право предъявлять претензии ко всем службам заводоуправления и вносить предложения о наказании виновных в нарушении хода производства.

С производственно-диспетчерским отделом Получает: планы производства и поставок.

С производственно-диспетчерским отделом Получает: планы производства и поставок. Представляет: планы-графики выделения транспорта основным цехам, сведения об отгрузке готовой продукции.

В штат производственно-диспетчерского отдела или в штат отдела организации труда и зарплаты включается должность экономиста.

Извещение направляется в производственно-диспетчерский отдел, где определяется использование рабочего в других цехах во время вынужденного простоя в его цехе.

7. Ответственность

7.1. Ответственность за качество и своевременность выполнения функций, предусмотренных настоящим положением, несет начальник отдела.

7.2. На начальника технического отдела возлагается личная ответственность за:

Соблюдение законодательства Российской Федерации в процессе руководства работой отдела;

Представление руководству предприятия достоверной информации о деятельности отдела;

Своевременное и качественное исполнение поручений руководства предприятия;

— ;

— .

7.3. Ответственность работников технического отдела устанавливается должностными инструкциями.

7.4. .

Руководитель структурного подразделения

Согласовано:

Начальник юридического отдела

Производственно-технический отдел обеспечивает беспрерывную работу всех необходимых структур в производстве. Специальное положение включает основные виды деятельности, задачи и цели этого подразделения.

Отдел технического контроля занимается назначением и основами деятельности организации. Это самостоятельное структурное подразделение, подчиняющееся руководителю или лицу, его заменяющему. В этой структуре происходит и управление всей работой на предприятии.

Основная деятельность ПТО происходит в соответствии с законодательством, закреплена нормативными и правовыми актами. Также одним из основных критериев руководства данным отделом являются материалы по методике управления. Производственно-технический отдел занимается документами организации и распорядка, что закреплено в действующем положении каждого предприятия.

Согласно приказу, подписанному руководителем организации, который должен соответствовать действующему законодательству Российской Федерации, назначаются начальники и остальные сотрудники на определенные должности либо таким же приказом их освобождают от занимаемой должности в производственный отдел, функции которого всегда находятся под контролем администрации ПТО. Вся документация по данному вопросу входит в перечень основной.

Отдел технического контроля осуществляет свою работу согласно перспективно-текущему планированию на определенный срок и сочетает согласованные мероприятия при решении служебных моментов, коллегиально обсуждает их, несет личную ответственность за своевременное исполнение работниками своих функциональных обязанностей и контролирует процесс выполнения поручений, данных начальником отдела.

Существуют специальные должностные инструкции, которые утверждаются руководителем каждой организации. Они регламентируют требования по квалификации, обязанностям и функциям, правам работников предприятия.

ПТО должен возглавлять начальник. Лицо, назначенное на эту должность, обязано иметь высшее образование (профессиональное). Оно может быть техническим, инженерным или инженерно-экономическим. Также необходим рабочий стаж в оперативном управлении на конкретных должностях — руководящая или инженерно-техническая. Минимальный требуемый стаж должен быть не менее 5 лет.

Начальник проходит предварительное тестирование в производственный отдел. Функции его работы заключаются в следующем. Начальник должен нести личную ответственность за своевременное и качественное решение задач, возложенных на него, и с определенным чувством долга руководить работой всех структур ПТО.

Производственно-технический отдел возглавляет руководитель, исполняющий функцию управления, что включает создание планирования, правильную организацию работы производства, контроль над исполнением работниками своих функциональных обязанностей, принятие решений и их исполнение. лично следит за распределением поручений сотрудников его отдела, а также предлагает руководителю предприятия внести изменения в работу, если требуется скорректировать инструкции при исполнении должностных обязанностей работников.

В то время, когда начальник отсутствует по каким-либо причинам, заместитель исполняет его функции в В иных случаях по приказу руководителя предприятия на место начальника в производственно-технический отдел может быть назначен любой другой ответственный сотрудник, который имеет право подписывать документы, входящие в компетенцию его должности. ПТО, строение и действующее положение обязательно должно быть утверждены руководителем предприятия.

Почтовый маркетинг

Помните, что реакция на бренд может быть хорошей, но короткой. Поэтому уже на этом этапе старайтесь держать читателя дольше. Вы можете сделать это с помощью рассылки.

Предложите подписку на вашу рассылку в обмен на любые преимущества — например, скидку в вашем магазине. Однако не заблуждайтесь, что после первого посещения вы получите волну заказов — не все готовы взаимодействовать с брендом сразу после знакомства. Поэтому используйте возможности объединения разных каналов.

Вы можете сделать это, применив ремаркетинг к людям, которые ранее посещали сайт. Можно использовать рекламу на Facebook, которая является еще одним методом привлечения клиентов. Что показывать в таких объявлениях? Например, сравнение различных моделей аналогичных товаров, информация о скидках или промокодах.

Первый интерес

После того, как клиент сделал первый шаг, стоит поддержать его интерес, отправив приветственное письмо.

  • В рассылках удивляйте своих подписчиков и старайтесь их заинтересовать.
  • Хорошим примером будет создать серию однодневных акций.
  • Получатель с большей вероятностью будет открывать электронные письма, когда ему будет интересно, что бренд предложит ему на следующий день.Не забудьте подчеркнуть свою готовность помочь и поддержать на каждом этапе общения с клиентом, будь то по почте или на сайте.
  • Чтобы превзойти ожидания и возможные вопросы будущих клиентов, заранее подготовьте ответы на распространенные вопросы и предложите с ними ознакомиться.
  • Если вы предлагаете пользователю установить приложение — разместите подсказки на каждом этапе его использования.

Объединяйте разные каналы связи. Например, если клиент является членом вашего клуба лояльности, помимо отправки ему электронного письма с текущей рекламной акцией, также отправьте ему SMS, чтобы он не пропустил это сообщение.Чем лучше ваш пользователь знает продукт, тем больше вероятность, что он совершит покупку. В своих решениях он руководствуется не только рекламой и ценой, но и мнениями, размещаемыми в сети. И в этой области у вас есть шанс оставить положительный опыт, активно отвечая на вопросы пользователей о вашем бренде, поддерживая его советами или просто принимая критику. Получатели ценят надежные компании.Не переусердствуйте с «бомбардировкой» рекламы, потому что вы можете столкнуться с явлением «баннерной слепоты». Это означает, что получатели уже автоматически игнорируют элементы на странице, которые выглядят как объявления.

Решение о покупке

Момент, когда покупатель решает купить ваш продукт, чрезвычайно важен для формирования его положительного опыта работы с брендом. Любая недоработка может снизить его уверенность, и ее сложно восстановить позднее.На этом этапе вы должны убедиться, что процесс покупки проходит гладко и что клиент чувствует себя в безопасности на каждом этапе транзакции. В этом вам помогут транзакционные электронные письма, содержащие самую необходимую информацию о заказе. Также полезно отправить благодарственное письмо за доверие и выбор вашей компании.Хорошим примером является бренд Adidas. В транзакционном электронном письме, помимо информации о продукте и состоянии заказа, вы найдете наиболее часто задаваемые вопросы (предвидя любые сомнения клиентов), рекомендуемые дополнительные продукты или контактные данные, чтобы клиент мог получить поддержку в любое время.

Послепродажная деятельность

Чтобы дольше сохранять положительный опыт работы с клиентом, стоит поддерживать с ним связь даже после совершения покупок.

Каким образом? Например, через несколько дней после покупки отправьте электронное письмо клиенту с просьбой оценить покупку и сам опыт взаимодействия с магазином.

Чтобы дать клиенту еще больше положительных эмоций, вы можете дать ему некоторую награду в виде скидки или купона на небольшую сумму за заполнение опроса или оценку бренда.

Давайте попробуем пофантазировать о том, какие изменения   произойдут в нашей жизни в ближайшем десятилетии. Разумеется, определенные технологии прочно закрепятся в ней, а также появятся новые.

Попытаемся спрогнозировать наиболее вероятные варианты развития событий на этот год, а может и на грядущее десятилетие. Что ж, приступим.

Структурное подразделение организации — что это такое?

Сотрудника организации чаще всего можно отнести к какой-либо группе: административной, производственной, финансовой, исследовательской и т. д. Так определяется его индивидуальная область задач. При этом, если в малой фирме обязанности целого подобного сектора способен взять на себя один человек, то в достаточно большой корпорации необходимо целое слаженно функционирующее подразделение.

Это понятие подразумевает самостоятельную часть общего целого. Каждое структурное звено работает с определёнными внутренними законами, имеет конкретного начальника, обязанности и несёт ответственность за свою долю работы. Наличие такой системы позволяет создать прочную иерархию всего предприятия, что делает процесс управления им намного проще и удобнее. Любые изменения в политике этой штатной единицы, её расписании и прочих подобных организационных моментах контролируются ответственным лицом и не требуют утверждения в вышестоящих инстанциях

Но вместе с этим крайне важно для всей фирмы грамотно выстроить взаимодействие всех подразделений друг с другом

Бизнес и финансы

БанкиБогатство и благосостояниеКоррупция(Преступность)МаркетингМенеджментИнвестицииЦенные бумагиУправлениеОткрытые акционерные обществаПроектыДокументыЦенные бумаги — контрольЦенные бумаги — оценкиОблигацииДолгиВалютаНедвижимость(Аренда)ПрофессииРаботаТорговляУслугиФинансыСтрахованиеБюджетФинансовые услугиКредитыКомпанииГосударственные предприятияЭкономикаМакроэкономикаМикроэкономикаНалогиАудитМеталлургияНефтьСельское хозяйствоЭнергетикаАрхитектураИнтерьерПолы и перекрытияПроцесс строительстваСтроительные материалыТеплоизоляцияЭкстерьерОрганизация и управление производством

Больше о функциональной организационной структурах на выставках

Центральный выставочный комплекс «Экспоцентр» в Москве ежегодно встречает на экспозициях уважаемых гостей и участников всех инфраструктур отечественного и зарубежного бизнеса.

В ходе деловой программы данных мероприятий (конгрессов, форумов, круглых столов, презентаций) демонстрируются на всеобщее обозрение и оцениваются показатели полученных экономических результатов от воплощения инновационных маркетинговых стратегий, бизнес проектов, оптимизирования организационных и управленческих структур.

Крупные компании в ЦВК «Экспоцентр»

Одной из самых масштабных и известных площадок, обладающей обширной деловой программой, является ЦВК «Экспоцентр».

Предприниматели, руководители, а также сотрудники среднего звена считают своим долгом приобщиться к тематическим мероприятиям с целью изучения современных тенденций рынка и обсуждения актуальных вопросов относительно развития индустрии.

Отраслевой проект международного масштаба – лучшее место для поиска новой актуальной информации, а также получения оценки ведущих специалистов и руководителей крупных компаний о ведении деловой активности по вышеперечисленным организационным структурам.

Ещё интересные ссылки на статьи

Организационная структура управления предприятиемУвеличение прибыли предприятия: пути, мероприятия, способы, резервыУвеличению прибыли: рекомендации, пути, мероприятия, резервы

Посещайте и участвуйте в интересных мероприятиях и выставках в удобный для Вас месяц!

Читайте интересную подборку статей и полезной информации.

Позитивные и негативные аспекты матричной организационной структуры

Прежде всего, важно отметить, что матричная структура будет максимально эффективной только на больших предприятиях, где требуется постоянная адаптация под новые требования.

Сам характер деятельности является инновационным или же если ее процесс настолько сложен, что не поддается классической стандартизации. Для более мелких предприятий матричная организационная структура может оказаться неэффективной и неоправданно затратной.

На это есть несколько оснований:

  1. Сложность внедрения. Переход на матричную структуру в зависимости от размеров компании занимает от 1 до 4-5 месяцев. В этот период возможны сбои в работе и задержка сдачи проектов.
  2. Замешательство и непонимание нового стиля работы персоналом. Работу с сотрудниками следует проводить регулярно, разъясняя все аспекты и особенности работы.

Говоря о позитивных аспектах такой структуры, следует назвать следующие пункты:

  • разделение функций и снятие лишних нагрузок с руководителей;
  • четкое разграничение уровня ответственности руководителей по проектам;
  • адаптивность подразделений;
  • простое внедрение новых политик, правил.

К сожалению, самостоятельность подразделений и две линии управления привносят и новые проблемы.

В частности, наиболее значимые негативные проявления включают в себя:

  • проблемы с раздачей приоритетов проектам и распределением времени работы сотрудников над ними;
  • возможность возникновения расхождения стандартов между подразделениями;
  • задержки в принятии решений;
  • конфликты между управляющими ветками.

Все отрицательные явления объясняются тем, что матричная организационная структура является очень сложной для понимания как сотрудников, так и руководителей. Её функционирование – это динамический процесс, уследить за которым сложно даже профессионалу. Именно поэтому такую адаптивную структуру используют только для инновационных проектов и предприятий. Как только проект принимает форму серийного выпуска, он переходит на линейную структуру управления.

Для снижения влияния негативных аспектов необходимо позаботиться о как можно более четком разграничении обязательств и определить ответственность каждого из руководителей.

Виды факторов производства

Факторы производства — это экономические ресурсы, необходимые для создания товаров и услуг.

Как правило, в современной экономике выделяют пять факторов:

  1. Земля — земные, лесные, водные ресурсы, полезные ископаемые.
  2. Капитал — денежные средства, финансовые сбережения, оборудование, здания, машины.
  3. Труд — работники, их умственные и физические способности.
  4. Предпринимательские способности — способности к организации и управлению, ведению рисковой экономической деятельности.
  5. Информация — знания, сведения, используемые при принятии экономических решений.

Таким образом, качество факторов определяет результативность производства.

Взаимодействие, ответственность, оценка

В нормативной документации, регламентирующей работу ПЭО, часто указывают разделы, в которых прописывается взаимодействие ПЭО с другими структурами организации; ответственность за все действия, совершенные сотрудниками отдела; оценка деятельности ПЭО.

В разделе «Работа с другими структурами предприятия» по шаблону составляется только введение: «В процессе деятельности отдел взаимодействует со следующими структурными подразделениями (далее перечисляются эти подразделения)». При перечислении все зависит от того, насколько широкие полномочия планируется дать сотрудникам ПЭО.

В разделе «Ответственность» указывается, что всю полноту ответственности за работу отдела берет на себя руководитель ПЭО; степень ответственности работников устанавливается в соответствии с их должностными инструкциями; все сотрудники и руководитель ПЭО несут персональную ответственность за оформляемые ими документы и проводимые операции в соответствии с законодательством Российской Федерации.

В разделе «Критерии оценки деятельности отдела» прописываются два критерия:

Своевременная и качественная реализация задач.
Качественное выполнение непосредственных обязанностей.

Можно указать и другие критерии оценки.

На этом составление регламентирующего документа заканчивается. Естественно, он должен быть оформлен в соответствии с правилами оформления подобных бумаг: все данные должны быть скреплены подписью и печатями, а также датированы.

Требования к специалисту

Учитывая задачи и цели работы инженера ПТО, компании выдвигают огромные требования в отношении квалификации сотрудника. Таким образом, на должность берут человека, получившего высшее специальное образование или, как минимум, среднее профильное

. Допускается отсутствие опыта (для серьезных проектов все же требуют профильную специализацию и трудовой стаж в конкретной отрасли – 3 года).

Работодатель в инструкциях имеет право выдвинуть свои требования к должности. В работе инженера ПТО ценится знание специфики отрасли. Даже незаметные ошибки в воплощении проекта могут обойтись недешево. Например, трудового стажа в строительстве не хватит для карьерного роста на промышленном предприятии, а опыта в энергосфере не достаточно, чтобы следить за постройкой большого объекта (микрорайон и др.).

Отбором претендентов на должность инженера ПТО занимает руководитель (обычно главный инженер или начальник отдела, иногда генеральный директор). Выше уже было сказано, что он же и занимается составлением рабочей инструкции для сотрудника.

Должность инженера предусмотрена в деятельности многих компаний, но требования к специалисту отличается. Это объясняется спецификой проекта, отрасли и объемом ответственности.

Из каких этапов состоит общение с клиентом?

Открытие

Представьте себе следующую ситуацию. У клиента есть явная потребность — он ищет хороший лазерный принтер, но не знает, какой выбрать. Прежде чем принять решение о покупке, он ищет информацию в Интернете.Вы управляете магазином электроники. На данный момент вы можете повлиять на его решение.

Каким образом? Создавая контент, который отвечает его потребностям. В этом случае это могут быть обзоры лучших лазерных принтеров, подбор оборудования к конкретным потребностям (например, офисный или домашний принтер) или руководство о том, как работать с определенными типами принтеров, чтобы они работали как можно дольше.

Если получатель получает ценный и полезный контент, а также связывает их с вашим брендом — это огромный плюс.

Особенности организационной структуры

Организационная структура компании базируется на эффективном взаимоотношении руководителей разных уровней и подчиненных. Без структуры управления персоналом не обходится ни одна фирма вне зависимости от своего вида деятельности или масштабов.

Создание управленческой системы взаимоотношений позволяет решить такие задачи:

  • передавать указание высшего руководства фирмы непосредственно подчиненным;
  • производить контроль над деятельностью каждого подразделения и сотрудника;
  • оптимизировать рабочие процессы на предприятии;
  • определить размер штата сотрудников, необходимый для корректного функционирования организации.

Варианты взаимоотношений сотрудников

Организационная структура организации построена на основе подчинения персоналу руководству. Взаимоотношения сотрудников для контроля над рабочими процессами делится на две категории:

  • по обоюдному согласию. Такой тип коммуникации существует между сотрудниками, равными по должности и статусу. Благодаря возникновению доверительных отношений между сотрудниками, улучшается контроль рабочих процессов и выполнения распоряжений высшего руководства. Негативный момент такого типа коммуникации – возможность сговора сотрудников и саботирование рабочих процессов;
  • непосредственный контроль. Такой способ организации предусматривает закрепление руководителя за каждой группой рабочих. Управленец осуществляет прямой контроль и корректирует рабочие процессы согласно распоряжениям высшего руководства.

Процесс контроля и коммуникации дополняется стандартами и нормами, которые разрабатываются в рамках конкретного предприятия. В качестве примера – контроль по уровню квалификации персонала или контроль за результатами работы по факту ее выполнения.

Организационная структура производства базируется на комбинации типов контроля и управления персоналом.

Виды организационных структур

Организационная структура управления персоналом на предприятиях базируется на причинно-следственных связях между руководством и подчиненными и представляет собой группировку сотрудников по подразделениям в зависимости от общности рабочих процессов или согласно целевому (функциональному) назначению.

Различают следующие виды организационных структур:

  • линейная организационная структура. Этот тип управления рабочими процессами и взаимодействия руководства и подчиненных базируется на непосредственном участии высшего руководства во всех этапах. Преимущество системы заключается в прямом исполнении распоряжений руководства, а недостаток в большой нагрузке на руководящее звено. Начальник фактически контролирует все процессы, что приводит к возникновению ошибок в управлении компанией;
  • функциональная организационная структура. Данная система основана на распределении нагрузки между руководителем и исполнителями. Работники группируются по отделам в параллельные структуры. В каждом подразделении есть свой руководитель, который получает указания от вышестоящего управленца. Такие типы организационных структур получили распространение в компаниях средних масштабов;
  • линейно-функциональная организационная структура. Фактически это комбинация первых двух видов, где устранены недостатки линейной и функциональной системы;
  • матричная организационная структура. Этот вид отличается группировкой подразделений на одном уровне по обобщающим признакам с прямым подчинением высшего руководства. Дополнительно на каждом уровне формируются подгруппы, у которых есть свои руководители более мелкого порядка. Преимущества системы заключается в высокой эффективности управления персоналом и рациональном использовании рабочих ресурсов.

Организационная структура фирмы выстраивается исходя из профиля компании, количества сотрудников и особенностей производственного процесса.

РЕГЛАМЕНТАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СЛУЖБЫ

Чтобы руководитель финансово-экономической службы мог оперативно контролировать качество работы своих подчиненных и своевременно реагировать на негативные моменты, во внутреннем регламентном документе нужно зафиксировать основные бизнес-процессы службы, указать ответственных, установить целевые показатели для каждого бизнес-процесса.

В общем виде регламент бизнес-процессов финансово-экономической службы должен содержать следующие разделы:

1. Перечень бизнес-процессов службы с указанием их целей, владельцев и исполнителей.

2. Документация, используемая при реализации бизнес-процессов.

3. Взаимодействие указанных в регламенте бизнес-процессов службы с другими бизнес-процессами компании.

4. Организация выполнения бизнес-процессов службы.

5. Целевые показатели результатов выполнения бизнес-процессов службы.

Перечень бизнес-процессов планово-экономического отдела компании «Альфа» из регламента финансово-экономической службы приведен в табл. 2.

Из таблицы 2 видно, какие бизнес-процессы выполняет планово-экономический отдел, какие результаты нужно получить по завершении каждого бизнес-процесса, кто из сотрудников ФЭС отвечает за результат процесса, кто выполняет каждый из указанных бизнес-процессов.

В таблице 3 представлен образец оформления организации выполнения бизнес-процесса финансово-экономической службы на примере БПП01 «Анализ результатов хозяйственной деятельности компании», который выполняет планово-экономический отдел.

Таблица 3. Организация БПП01 «Анализ результатов хозяйственной деятельности компании»

Исполнитель БП

Условия начала БП

Выполнение БП

сроки выполнения

процедура

результат

Экономист ПЭО

Закрытие отчетного месяца в базе данных компании

Ежемесячно до 18-го числа месяца, следующего за отчетным

Сбор данных для проведения финансового анализа

Получены все данные, необходимые для проведения анализа

Экономист ПЭО

Получены все данные, необходимые для проведения анализа

Ежемесячно до 20-го числа месяца, следующего за отчетным

Обработка данных и формирование показателей по доходам от хозяйственной деятельности

Получены аналитические показатели по видам доходов от хозяйственной деятельности

Экономист ПЭО

Получены все данные, необходимые для проведения анализа

Ежемесячно до 20-го числа месяца, следующего за отчетным

Обработка данных и формирование показателей по расходам от хозяйственной деятельности

Получены аналитические показатели по видам расходов от хозяйственной деятельности

Экономист ПЭО

Получены аналитические показатели по видам доходов и расходов от хозяйственной деятельности

Ежемесячно до 22-го числа месяца, следующего за отчетным

Обработка данных и формирование показателей по финансовым результатам хозяйственной деятельности

Получены аналитические показатели по финансовым результатам от хозяйственной деятельности

Экономист ПЭО

Получены аналитические показатели по финансовым результатам от хозяйственной деятельности

Ежемесячно до 25-го числа месяца, следующего за отчетным

Обработка данных и формирование показателей по эффективности хозяйственной деятельности

Получены аналитические показатели эффективности хозяйственной деятельности

Заместитель финансового директора

Получены аналитические показатели эффективности хозяйственной деятельности

Ежемесячно до 27-го числа месяца, следующего за отчетным

Оформление пояснительной записки к расчетам по финансовому анализу деятельности

Составлена пояснительная записка к таблицам и расчетам по анализу деятельности

Заместитель финансового директора

Составлена пояснительная записка к таблицам и расчетам по анализу деятельности

Ежемесячно до 30-го числа месяца, следующего за отчетным

Разработка и предоставление рекомендаций по итогам финансового анализа деятельности

Предоставлены рекомендации по улучшению хозяйственной деятельности

Исходящие документы и объекты

Выход

Объекты

Передается в

Подразделение

Исполнитель

Процесс/Внешняя среда

1.

Инструмент к обслуживанию

Инструмент

Производственный отдел

Инженерно-технический отдел

A5.2 Выполнение ремонтно-восстановительных работ

2.

Инструмент к поверке

Инструмент

Производственный отдел

Инженерно-технический отдел

A5.3 Поверка и калибровка инструмента

3.

Обязательства заказчика

Акт ввода в эксплуатацию

ИнТехПроект

Бухгалтерия

A7.2 Контроль доходов

4.

Отчет об удовлетворенности клиента

Отчет об удовлетворенности клиента

Отдел продаж

Начальник отдела продаж

A1.1 Анализ рынка

5.

Первичная отчетность – осуществление проектных работ

Акт ввода в эксплуатацию

Акт выполненных работ по пуско-наладке

Акт приемки площадки

Акт сдачи площадки

Исполнительная документация

Отчет о выполненных СМР

Отчет о предпроектном обследовании

Отчет о пуско-наладочных работах

Сдаточная документация

Техно-рабочий проект

ИнТехПроект

Бухгалтерия

A7.6 Подготовка отчетности

6.

План проекта

План проекта

ИнТехПроект

Бухгалтерия

A7.1 Формирование бюджета доходов и расходов

Отдел кадров

A3.1 Определение потребностей в персонале

7.

Потребность в инструментах

Заказ на инструмент

Инженерно-технический отдел

Начальник инженерно-технического отдела

A5.1 Планирование потребности в покупке инструментов

8.

Потребность в ТМЦ

Заказ на ТМЦ

Отдел снабжения

Начальник отдела снабжения

A6.1 Планирование закупок

9.

Система, сданная в эксплуатацию

Система

Заказчики

5.  Критерии оценки деятельности подразделения

Деятельность «Производственный отдел» оценивается по следующим показателям:

Показатель

Единица измерения

Целевое значение

Целевая дата

1.

Количество гарантийных случаев

Штуки

5

01.01.2011

2.

Процент проектов, выполненных в срок

Проценты

100

01.01.2013

3.

Процент работ на субподряде

Проценты

50

01.01.2013

Я имею право на отдых

Вы увлечены работой? Вы работаете быстро и со вкусом? Вы ответственны? Прекрасные качества! Ваш начальник или заказчик непременно оценит это и… нагрузит вас по максимуму.

В какой-то момент вы почувствуете, что в баке закончился бензин, и начнете снижать скорость. Либо вообще остановитесь. И, поверьте, никто вас толкать не будет. Вокруг достаточно желающих впрячься в вашу телегу. А вот вам потребуется отдых. И, возможно, выход из затяжной депрессии, которая обычно сопровождает хроническое переутомление.

Что делать?

Учиться тормозить вовремя. А лучше – планировать свой день, оставляя в нем, пусть небольшие, но приятные «карманы» для отдыха. Кофе или чай, музыка в наушниках, несколько минут с закрытыми глазами, а если это возможно – небольшая прогулка в обеденный перерыв… Усталость снимет, и мир вокруг станет намного добрее. Работа в таком настроении значительно продуктивнее.

Оцените статью
Рейтинг автора
5
Материал подготовил
Андрей Измаилов
Наш эксперт
Написано статей
116
Добавить комментарий