Проектная организация

Бизнес и финансы

БанкиБогатство и благосостояниеКоррупция(Преступность)МаркетингМенеджментИнвестицииЦенные бумагиУправлениеОткрытые акционерные обществаПроектыДокументыЦенные бумаги — контрольЦенные бумаги — оценкиОблигацииДолгиВалютаНедвижимость(Аренда)ПрофессииРаботаТорговляУслугиФинансыСтрахованиеБюджетФинансовые услугиКредитыКомпанииГосударственные предприятияЭкономикаМакроэкономикаМикроэкономикаНалогиАудитМеталлургияНефтьСельское хозяйствоЭнергетикаАрхитектураИнтерьерПолы и перекрытияПроцесс строительстваСтроительные материалыТеплоизоляцияЭкстерьерОрганизация и управление производством

Распределение прав и ответственности

Распределение прав связывает высшее руководство с нижестоящими отделами, обеспечивает координацию работы. Вместе с правами распределяется и ответственность, т.е., обязательство выполнить задачу и ответить за результат выполнения.

Существует две основные схемы распределения: «елочка», основанная на принципе единства подчинения, и «матрешка», основанная на множественности подчинения.

Эффективность распределения полномочий зависит от специфики деятельности организации, состояния ее внешней и внутренней среды.

Централизация и децентрализация

Помогают выбрать схему управления в организации. При централизованном подходе все решения принимаются на высшем уровне руководства (иногда – одним руководителем). Такой подход помогает предотвратить потерю или искажение информации при передаче через ступени иерархии. Централизация помогает лучше контролировать рабочий процесс. Децентрализация подразумевает делегирование полномочий по определенным решениям на нижние уровни иерархии. Децентрализация стимулирует инициативность у руководителей нижних уровней, ускоряет реакцию на изменения внешней среды. Чистых типов организаций с только централизованным или только децентрализованным подходом к схеме управления практически не существует.

Дифференциация и интеграция

Дифференциация означает различия между отделами по виду работ. Интеграция означает степень сотрудничества между отделами. Необходимость интеграции существует изначально при проектировании отделов. При определении степени дифференциации учитывают такие показатели, как:

  • ясность и измеримость задач;
  • структуру организации;
  • уровень взаимодействия между отделами и отдельными работниками;
  • время обратной связи между отделами (большое или небольшое время проходит с момента передачи информации о результатах работы).

Изучение потенциальной степени дифференциации и интеграции между отделами помогает определить возможности потенциальных конфликтов, а хорошая интеграция помогает снизить их вероятность. В сумме два этих фактора способствуют росту эффективности организации и оперативности во взаимодействии с внешней средой.

Регистрация и получение лицензии

Создание проектного бизнеса с нуля подразумевает также решение некоторых юридических вопросов – понадобится не только зарегистрировать само предприятие, но и получить лицензии на деятельность.

Первичная лицензия выдается на срок до 3 лет, все последующие на 5 лет.

Для того, чтобы зарегистрировать проектную организацию придется отрывать ООО или ИП. ИП открыть проще и дешевле, но не всегда это будет оптимальным решением.

Базовый пакет документов для получения лицензии включает в себя следующее:

  • Заявление на регистрацию в качестве ИП или ООО.
  • Квитанция об уплате госпошлины. Для ИП это 800 рублей, для ООО 4000.
  • Копия документов о постановке на налоговый учет.
  • Документы учредителя.
  • Если это ООО, то устав и свидетельство о государственной регистрации.
  • Квитанция об уплате лицензионного и регистрационного сбора.
  • Копия документа о получении соответствующего высшего образования и степени квалификации.

Решение о выдаче лицензии принимается не позже, чем через 2 месяца после подачи заявления.

Если предполагается регистрация ИП, то при себе нужно иметь всего 3 документа: паспорт, ИНН, квитанцию об уплате пошлины.

Для ООО пакет документов будет чуть побольше:

  • заявление;
  • копии паспортов учредителей;
  • устав компании;
  • свидетельство о постановке на учет в качестве налогоплательщиков;
  • договор о аренде помещения или правоустанавливающий о собственности;
  • квитанция об уплате пошлины.

Понятие генерального проектировщика

Генеральным проектировщиком является проектная организация (юридическое лицо), состоящая в СРО, заключившая договор с застройщиком или техническим заказчиком. В договоре должно быть предусмотрена возможность делегирования части полномочий и передачи проектных работ субподрядчикам. При этом генеральный проектировщик полностью отвечает перед заказчиком за результат работы, даже если их выполняли другие компании по договорам субподряда.

Возложение функций генерального проектировщика обычно происходит в следующих случаях:

  • для проектирования сложных имущественных комплексов, состоящих из нескольких объектов;
  • при проектировании объектов, имеющих разное функциональное назначение (например, если одновременно проектируются многоквартирные дома, торговый центр и школа);
  • если изыскания и проектные работы проводятся в отношении нескольких участков, расположенных в разных городах и регионах (в этом случае субподрядчикам поручаются отдельные виды работ, тогда как основной объем документов готовит генеральный проектировщик);
  • при проектировании комплексной застройки.

Генеральный проектировщик сам принимает решение о привлечении к работам субподрядчиков, проверяет их надежность и квалификацию специалистов, определяет условия сотрудничества. Для заказчика эти моменты также имеют значение, однако принимать готовый проект он будет все равно у генпроектировщика.

Нормативные акты

В РФ есть специальные нормативные актов о возложении и исполнении функций генерального проектировщика. На данный момент действует Положение о проектной организации – генеральном проектировщике, утвержденное Госстроем СССР еще в 1969 году. Также Приказом Госкомархитектуры СССР № 368 утверждено Положение о проектной организации – генеральном проектировщике поселка (города). Проектная организация может выполнять полный комплекс работ без привлечения субподрядчиков, применяя стандартных нормативные акты, СП, ГОСТ и СНиП. Перечень нормативных актов зависит от вида объекта.

При заключении договора с генеральным проектировщиком учитываются нормы:

  • Градостроительного кодекса РФ (скачать);
  • Гражданского кодекса РФ (скачать);
  • Постановления Правительства РФ № 87 (скачать).

По этим нормативным актам оформляется договор, определяется объем полномочий и функций, требования к содержанию проектной документации, ответственность за ошибки и недостатки проекта. Остальные руководящие документы будут определяться в стандартном порядке, т.е. по условиям технического задания и виду объекта, списку работ. Всю необходимую информацию о нормативных актах можно найти на сайте Минстроя.

Простым языком

Грамотное и обоснованное разграничение полномочий почти всегда оптимизирует выполнение работ, в том числе в сфере проектирования. Процесс работы с генеральным проектировщиком заключается в следующем:

  • заключается договор с основной проектной организацией (генеральным проектировщиком), определяется вид проекта, обязательства сторон;
  • генеральный проектировщик может сам выполнить все работы, либо поручить их субподрядным проектным организациям;
  • с субподрядчиком заключается отдельный договор, причем он несет ответственность не перед заказчиком (инвестором), а перед генеральным проектировщиком;
  • результаты работы субподрядчиком обобщает в единый проект генеральный проектировщик, сдает его по акту заказчику.

Между субподрядчиками можно распределить весь объем изыскательских и проектных работ, либо их часть. Оплата работы субподрядчика осуществляется за счет генерального проектировщика, если иное не указано в договоре с заказчиком.

Общая схема взаимодействия генпроектировщика, субпроектных организаций и других участников строительства

Стоимость проектной документации

Строительный рынок наполнен компаниями, предлагающими услуги по созданию проектов. Только на территории Москвы насчитывается больше 2000 таких организаций, многие из которых имеют небольшие размеры и минимальный штат сотрудников (не больше 10). Стоимость проектной документации в каждой из таких структур отличается, а при определении цены учитываются такие факторы:

  1. Назначение сооружения. Для каждого объекта применяются разные коэффициенты расчета цены (по отношению к квадратному метру).
  2. Характеристика здания. Многое зависит от типа конструкции, сложности форм, площади и количества этажей. Если объект имеет высоту или ширину больше 100 м, а глубину свыше 15 м, он входит в группу уникальных.
  3. Сложность инженерных сетей. Требования с каждым годом меняются, повышается сложность подведения и изготовления коммуникаций. Этот параметр сильно влияет на цену, поэтому его нужно учесть в первую очередь.

При определении цены проектные компании используют следующие методы:

  1. Анализ местных расценок. В этом случае сравниваются тарифы других организаций.
  2. Расходы на трудозатраты.
  3. Рыночные цены. Для такого варианта характерно проведение тендера и определение среднего ценового уровня.

Отсутствие четких границ в стоимости заставляет заказчика исследовать рынок и выбирать подходящий вариант. Но не стоит гнаться за дешевизной, ведь в такой ситуации высок риск нарваться на низкое качество работ. Многие доверяют проекты фрилансерам, но такие люди ни за что не отвечают, а готовые документы часто не проходят экспертизу. Чтобы избежать затрат времени, лучше обращаться в крупные и проверенные компании, которые отвечают за результат и не допускают ошибок.

Факторы, влияющие на выбор организационной структуры

Их делят на 4 группы:

  1. Внешняя среда организации. Организация должна уметь адаптироваться под требования внешней среды, а также оперативно реагировать на ее изменения. Внешняя среда сложная и динамичная, в зависимости от ситуации на рынке организация должна выбирать как стратегию поведения, так и формировать структуру внутренней работы. Ситуации на рынке отличаются в зависимости от отрасли, бывают: низкой определенности, умеренной неопределенности, умеренно высокой неопределенности, высокой неопределенности. Ориентируясь на внешнюю среду, организация может упорядочить структуру управления, убрать или добавить новые механизмы работы и связи между отделами. Чем выше неопределенность внешней среды, тем меньше должно быть уровней иерархии внутри структуры управления, чтобы снизить возможные задержки в реакции на изменения. Чем стабильнее внешняя среда, тем более развернутым и широким может быть аппарат управления.
  2. Технологии – общее сочетание используемых методов, инструментов, технического обеспечения, квалификация специалистов, путей трансформации материалов, информационных потоков в организации. Технологии учитываются при проектировании, когда происходит группирование работ по отделам. При создании отделов ориентируются на такие факторы, как:
  • неопределенность внешней среды (откуда поступает заказ на работу);
  • неопределенность методов выполнения работы;
  • взаимозависимость работ внутри организации.

Структура подразделений тем проще, чем стабильней, конкретней и регулярней тот спектр работ, который подразделение выполняет (например, измерительные лаборатории, отделы охраны, отдел кадров, бухгалтерия). Там, где неопределенность работы высокая, структура подразделений усложняется (например, отделы разработок, планирования, дирекция).

Стратегия. Структура отражает цели и стратегию. Если стратегия меняется кардинально, организация должна реструктурироваться. Иначе цели не будут достигнуты. При проектировании учитывают следующие составляющие стратегии:

  • идеология высшего руководства. Она определяет количество уровней иерархии, звеньев в структуре, уровень централизации. Чем больше централизована власть в организации, тем больше уровней иерархии появляется, тем выше бюрократизация.
  • потребители. Если производство в организации сильно диверсифицировано (например, выпускаются как оборудование, так и товары легкой промышленности), структура должна учитывать все группы потребителей. Нельзя, чтобы руководство производством оборудования контролировало и выпуск других товаров, это приведет к снижению качества. Поэтому создаются отделы для каждого типа сильно дифференцированной продукции.
  • рынок сбыта и территория. Если организация расширяется и выходит на рынки в других странах, регионах, это требует создания филиалов и механизма, обеспечивающего связь филиалов с головной компанией. Структура таким образом усложняется.

Коллектив. Уровень квалификации работников влияет на состав отделов. Так же учитывается стиль руководства, отношение к рабочему процессу как в руководстве, так и среди рядовых работников.
Методы управления. В зависимости от них количество уровней иерархии может быть выше или ниже. При демократической системе руководства существует больше горизонтальных связей, при автократической – вертикальных.

Разделы проектной документации

Выше рассмотрен общий состав проекта, но сам документ состоит из нескольких частей. Выделим главные разделы проектной документации:

  • пояснительная записка (ПЗ) с исходной информацией;
  • схема планировки ЗУ (ПЗУ), изготовленная с учетом требований ГПЗУ;
  • архитектурные решения (АР);
  • конструктивные (в том числе объемно-планировочные) решения (КР);
  • данные об инженерной технике, список инженерно-технических мероприятий — по водоснабжению, электроснабжению, водоотведению, вентиляции, связи, газоснабжению, технологических решениях;
  • проект организации строительных работ (ПОС);
  • проект по сносу (демонтажу) сооружений капстроительства (ПОД);
  • список мероприятий по защите окружающий среды (ООС);
  • перечень мер по пожарной безопасности (ПБ);
  • мероприятия по обеспечению доступа для инвалидов (ОДИ);
  • требования, касающиеся безопасного применения объекта капстроительства (ТБЭ);
  • смета на работы (СМ);
  • меры по энергетической безопасности, освещению, учету (ЭЭ).

Иногда в проект входят и другие разделы проектной документации — по гражданской обороне (ГОЧС), по промышленной безопасности (ДПБ), по защите гидротехнических сооружений (ДБГ). Конечный состав зависит от типа объекта, пожеланий заказчика и требований законодательства по отношению к конкретному сооружению.

Типы (виды) структур управления

Проектирование организационной структуры управления становится форматизированным результатом разделения трудовых функций. Любая должность и любое подразделение создаются, чтобы выполнять определённый набор рабочих или управленческих функций. И структурная схема отражает статический характер связей между ними.

Существуют несколько типов связей. Линейные связи отражают административное подчинение, функциональные – отражают взаимодействие в рамках сферы деятельности, а межфункциональные – взаимодействие между подразделениями одного уровня. Структурное преобладание того или иного типа связей, позволяет определить основные типы схематизации организационных структур.

Линейная (однолинейная) структура

Характер связей предполагает руководящую роль каждого руководителя в управлении нижестоящими подразделениями во всех видах деятельности. Структура базируется на принципе единства управления и распределения задач (поручений). Право распоряжаться получает исключительно вышестоящая инстанция.

Подобная структура формирует иерархическую лестницу с несколькими подчинёнными у одного руководителя и одним руководителем у нескольких сотрудников. В этой схеме два руководителя не могут связываться друг с другом напрямую. Решать рабочие вопросы они могут через вышестоящую (на одну ступень) инстанцию. Линейная структура пригодна для небольших компаний или организаций, осуществляющих несложное производство.

Функциональная (многолинейная) структура

В рамках этой структуры осуществляется связь административного и функционального управления. Подразделения создаются для выполнения определённых задач на всех управленческих уровнях: начиная с исследования и производства и заканчивая сбытом и маркетингом.

В рамках этой структуры допустимо соединение нижних звеньев в иерархии управления со звеньями, стоящими выше в этой иерархии. Осуществляется это посредством директивного руководства, а вид передачи поручений зависит от особенностей поставленной задачи.

Линейно-функциональная структура

Представляет собой иерархическую многоступенчатую структуру, где линейные руководители сосредотачивают единоначалие в своих руках, а функциональные органы играют вспомогательную роль, давая распоряжения по специальным вопросам.

В основе этой структуры лежит «шахтный» принцип (с формированием пронизывающей организацию насквозь иерархии служб, которые называют «шахтами»), а также специализация персонала в решении задач функциональных подсистем.

https://youtube.com/watch?v=sgSbq0tpVhA

Матричная (решетчатая) структура

В данной структуре сотрудник-исполнитель может иметь больше одного руководителя. Один руководитель подразделения представляет линейную структуру, другой отвечает за узкую программу, третий – за выделенное широкое направление работы и т. д. Формирование отдельных рабочих групп со своим руководством обычно носит временный характер.

Дивизионная (филиальная) структура

Структурные единицы здесь формируются по принципу географического расположения (территориальная организация) или по области деятельности с дополнительным разделением на продуктовую специализацию (по виду товаров или услуг) и потребительскую специализацию (по ориентации на группу потребителей). Роль ключевой руководящей фигуры передаётся здесь от руководителей функциональных подсистем управляющему производственным отделением.

Поскольку такой подход формирует более тесные связи с изменчивым рынком, что обуславливает живую реакцию организации на внешние изменения, в крупных организациях он часто становится доминирующим. При этом в основе данной структуры сохраняется линейно-функциональная модель отношений с усилением управленческой вертикали. Верхние эшелоны управления сосредотачиваются на стратегическом менеджменте, а тактические вопросы передаются нижестоящим эшелонам.

Помимо этого, организационные структуры классифицируют по количеству ступеней и межуровневых связей и по принципам организации производства.

Пригласить на тендер

Если у Вас идет тендер и нужны еще участники:

Выберите из списка инересующий вас вид работАудит промышленной безопасностиИдентификация и классификация ОПО, получение лицензии на эксплуатацию ОПОРазработка ПЛА, планов мероприятий, документации, связанной с готовностью предприятий к ГОЧС и пожарной безопасностиОбследование и экспертиза промышленной безопасности зданий и сооруженийРаботы на подъемных сооруженияхРаботы на объектах котлонадзора и энергетического оборудованияРаботы на объектах газового надзораРаботы на объектах химии и нефтехимииРаботы на объектах, связанных с транспортированием опасных веществРаботы на производствах по хранению и переработке растительного сырьяРаботы на металлургических литейных производствахРаботы на горнорудных производствахОценка соответствия лифтов, техническое освидетельствование лифтовРазработка обоснования безопасности опасного производственного объектаРазработка документации системы управления промышленной безопасностьюРазработка деклараций промышленной безопасностиРаботы на объектах Минобороны (ОПО воинских частей) и объектах ФСИН России (ОПО исправительных учреждений)ПроектированиеРемонтно-монтажные работыЭлектроремонтные и электроизмерительные работыРазработка и производство приборов безопасности для промышленных объектовРазработка и изготовление нестандартных металлоизделий и оборудованияНегосударственная экспертиза проектной документации (инженерных изысканий)Предаттестационная подготовка по правилам и нормам безопасностиПрофессиональное обучение (рабочие профессии)Обучение по охране труда, пожарной безопасности и электробезопасности, теплоэнергетикеСпециальная оценка условий труда (СОУТ) (до 2014г. аттестация рабочих мест)Аккредитация и аттестация в системе экспертизы промышленной безопасностиСертификация оборудования, декларирование соответствияЭнергоаудитРазработка схем теплоснабжения и водоснабженияДругие работыПовышение квалификации, профессиональная переподготовкаОсвидетельствование стеллажейСкопируйте в это поле ссылку на Ваш тендер, для этого перейдите в браузер, откройте Вашу площадку, выделите и скопируйте строку адреса, затем вставьте в это поле. Если не получится напишите просто номер тендера и название площадки.персональных данных

Разработка проектной документации

Проектирование представляет собой комплекс мер, направленных на оптимизацию процесса строительства (капремонта, восстановления) для защиты от ошибок и повышения надежности готового объекта. Разработка проектной документации проходит в несколько этапов:

  1. Изучение эскизов и их использование для детализации элементов объекта. Создаются чертежи, делаются разрезы, рисуется схема крыши и подвальных частей.
  2. Подготовка плана коммунальных сетей и благоустройства.
  3. Оформление сметы. Если речь идет о крупном сооружении, делаются помесячные и общие расчеты.
  4. Описание техусловий. Описываются работы по созданию котлованов, возведению стен, сварке, разборке, утилизации и т. д.
  5. Передача документов для экспертизы (утверждение проектной документации). Работа выполняется в уполномоченных органах (государственных или негосударственных). Процесс занимает много времени, поэтому для ускорения можно передавать проект по частям.

На завершающем этапе оформляются пояснительные записки для строителей. Их цель состоит в облегчении их работы и защите от вероятных ошибок в процессе возведения объекта.

Виды проектных офисов

 PMBoK предлагает следующие виды проектных офисов:

  • Поддерживающий проектный офис (Supportive PMO) – предоставляет методологию, шаблоны, ведет базу извлеченных уроков, поддерживает КСУП (корпоративную систему управления проектами), если она есть. Ход проектов не контролирует, максимум – собирает статистику по их ходу и по применению тех самых методик и шаблонов, и жалуется куда надо. Прямо на проекты не влияет и потому, в большинстве случаев, бессмысленнен и никем не уважаем. Обратная ситуация возможна только при очень сильной поддержке топ-менеджмента, но ни в одной компании в бытностью свою в консалтинге я успешного поддерживающего проектного офиса не видела.
  • Контролирующий проектный офис (Controlling PMO) – выступает не только в качестве методолога, но и в качестве центра экспертизы и контроля: участвует в принятии решений о продолжении проекта, учит РМов, помогает в каких-то сложных ситуациях, обеспечивает соответствие принятым проектным практикам и больно бьет за их несоблюдение, иногда – даже обеспечивает интегрированное планирование работ и ресурсное управление. Вот это уже более живой вариант, его все в меру боятся и уважают.
  • Управляющий проектный офис (Directive PMO) – непосредственно управляет проектами: распределяет РМов и другие ресурсы, определяет приоритеты, несет ответственность за ход и результаты проектов, отчитывается перед менеджментом. Иногда даже отвечает за соответствие проектов и стратегии организации (Strategic PMO), хотя это на самом деле уже про управление портфелем проектов (в английском языке есть термин Project Portfolio Management Office, PPMO). Я как раз таким руковожу.

В зависимости от вида определяется степень полномочий и ответственности проектного офиса в рамках всей организации.

Технология проектирования

Определение

В данном случае, технология – это знания, методы и предметы, применяемые в работе для получения конкретного результата – конечного продукта или услуги.

Между технологией и проектированием работы есть многосторонняя связь. Эту связь можно рассматривать с точки зрения работника: где и как должна выполняться работа, и с точки зрения взаимозависимости работ.

Знание работника о том, когда и где должна быть выполнена работа, говорит об уровне свободы принятия решений о начале и месте работы.

Еще одной характеристикой технологии проектирования работы является взаимозависимость работ на предприятии. Взаимозависимость – это уровень взаимодействия меду двумя и более работниками, которое гарантирует выполнение работы.

Типы взаимозависимости работ

Принято выделять четыре типа взаимозависимости работ (рис. 2).

Первый тип – складывающаяся взаимозависимость. Возникает, когда для успешного выполнения работы не необходимости взаимодействия с другими работниками. В качестве примера можно привести рассылку писем клиентам и партнёрам группой сотрудников предприятия.

Второй тип – это последовательная взаимозависимость, которая возникает в случае, когда для того, чтобы выполнить работу исполнитель должен дождаться, выполнения некоторых операций предыдущим работником.

Третий тип, чем то похож на второй и здесь речь пойдет о связанной взаимосвязи. Связанная взаимозависимость – это момент, когда окончание работ одного исполнителя становится началом работ другого, и наоборот.

Рисунок 2 – Типы взаимозависимости работ

Четвертый тип – это групповая взаимозависимость, строящаяся на одновременном взаимодействии всех участников процесса и включающая в себя все взаимозависимости.

Параметры работы

Основание для выделения параметров работ считают анализ ее результатов. К параметрам относят:

  • масштаб – количество задач или операций, которые ответственное лицо должно выполнить. Чем больше зада и операций должен совершить работник, тем больше времени займет выполнение работы;
  • сложность – качественный параметр. Этот параметр показывает степень самостоятельности в принятии решений и степень знания процесса;
  • межличностные отношения – установление связей между исполнителем и другими работниками в ходе выполнения работы.

При формировании структуры организации важно учитывать и рассматривать межличностные отношения как параметр работы. Это важно, так как функции завершаются рабочими отношениями

Взаимосвязь между работами в организации составляет ее структуру (рис.3).

Рисунок 3 – Связи между работами в организации

Природа и характер отношений на работе зависят от решения руководителя и тесно связаны с такими элементами структуры, как масштаб управляемости и создание участков работы, служб и подразделений в организации, организационная культура.

Восприятие содержания работы

Восприятие содержания работы зависит от того, насколько работник понимает ее природу. Работу воспринимать можно объективно и субъективно, и это разные понятия. Если не учитывать различия в личностных качествах, потребностях и интересах исполнителей, то понять результат работы не получится

Также важно не пренебрегать и социальной средой, в которой выполняется конкретная работа

Для того чтобы результат работы улучшился, стоит изменить восприятие содержания работы. Изменения могут затрагивать проектирование работы, социальную среду, личностные качества и потребности и работников, все факторы, так или иначе оказывающие влияние на восприятие содержания работы.

Основным методом изменения восприятия содержания работы принято считать заполнение вопросников, учитывающих определенные характеристики работы.

Американские ученые Р. Хакман и Э. Лоулер выделяют шесть таких характеристик:

  • разнообразие;
  • автономность;
  • законченность;
  • результативность;
  • взаимодействие;
  • общительность.

Как правило, у сотрудников, которые обладают схожим восприятием параметров работы и социальной среды, выделяют и сходные характеристики работы.

Очевидно, что различные характеристики указывают на различия в восприятии работы у исполнителей.

Справочная информация

ДокументыЗаконыИзвещенияУтверждения документовДоговораЗапросы предложенийТехнические заданияПланы развитияДокументоведениеАналитикаМероприятияКонкурсыИтогиАдминистрации городовПриказыКонтрактыВыполнение работПротоколы рассмотрения заявокАукционыПроектыПротоколыБюджетные организацииМуниципалитетыРайоныОбразованияПрограммыОтчетыпо упоминаниямДокументная базаЦенные бумагиПоложенияФинансовые документыПостановленияРубрикатор по темамФинансыгорода Российской Федерациирегионыпо точным датамРегламентыТерминыНаучная терминологияФинансоваяЭкономическаяВремяДаты2015 год2016 годДокументы в финансовой сферев инвестиционной

Холодный обзвон по базе в проектных продажах

Начинаете методично обзванивать по порядку из списка в составленной вами базе каждую компанию. Ваша задача при звонке выяснить кто в этой проектной организации ваш профильный ЛПР.

Обычно вам нужен начальник отдела и главный инженер проекта (ГИП) / главный архитектор проекта (ГАП) проектной организации. Рекомендую предварительно набросать коротенький скрипт холодного звонка, это упростит вам задачу, вот тут вы найдете рекомендации как это сделать.

Холодный обзвон практически всегда успешно решает задачу выявления нужных персон внутри клиента.

После того, как вы в проектной организации выяснили ФИО и контакты того, кто вам нужен по вашей теме – звоните и договаривайтесь о встрече. Еще лучше прямо во время первого холодного звонка, если так удачно сложилось и вас переключили на нужного человека, договаривайтесь с ним на встречу.

В проектной продаже продать идею встретиться всегда значительно проще, чем продать — что вы обычно продаете — железку, шкаф, трубу или пароход цемента. Продайте встречу, а на встрече у вас будет хороший шанс наладить контакт с нужным вам человеком и продать ему следующий шаг в вашей проектной продаже.

Виды работ, которые выполняет Ген. Проектировщик

Ниже расскажем об основных функциях, которые реализует ген. проектировщик. Они связаны с общей координацией проектных работ, взаимодействием с заказчиком и государственными органами.

Взаимодействие с заказчиком

Ген. Проектировщик выполняет следующие функции при взаимодействии с заказчиком:

  • подписывает общее техническое задание и договор на проектно-изыскательские работы;
  • разрабатывает архитектурную концепцию будущего объекта;
  • участвует в сборе и разработке исходно-разрешительной документации;
  • выбирает основные архитектурные, планировочные, конструктивные, инженерные и иные решения;
  • формирует и сдает готовый проект на утверждение заказчику;
  • формирует и сдает полный комплект рабочей документации.

При возникновении проблем при прохождении экспертиз, согласований и выдачи разрешений, заказчик будет предъявлять претензии генеральному проектировщику.

Функции при взаимодействии с субподрядными организациями

Процесс взаимодействия ген. проектировщика с субподрядными организациями предусматривает следующие функции:

  • определение объема, видов и этапов работ, которые будут переданы для исполнения субподрядчику;
  • выбор субподрядных организаций, заключение с ними договоров, оформление технических заданий и планов работы;
  • координация работ, выполняемых всеми субподрядчиками, оперативный контроль за их деятельностью;
  • прием результатов проектно-изыскательских работ, выполненных субподрядчиками, предъявление требований об устранении ошибок и недостатков.

Количество субподрядных организаций, которые привлекаются для отдельных видов и этапов работ, определяет сам ген. проектировщик. Согласование этих моментов с заказчиком может предусматриваться основным договором на проектно-изыскательские работы.

Генеральный проектировщик оформляет итоговый вариант проекта, который получит заказчик

Участие в согласованиях и разрешениях

Так как ген. проектировщик несет ответственность за итоговый результат работы, его функции включают:

  • подготовка проектной и рабочей документации на экспертизу, получение разрешения на строительство;
  • участие в согласованиях с государственными и муниципальными ведомствами, ресурсоснабжающими организациями (их перечень зависит от условий проектирования);
  • сопровождение процедуры экспертизы и получения разрешения на строительство;
  • авторский надзор за строительными работами;
  • сопровождение процедур при оформлении заключения о соответствии, выдачи разрешения на ввод объекта в эксплуатацию.

Точный перечень полномочий и функций определяется по договору с заказчиком.

Оцените статью
Рейтинг автора
5
Материал подготовил
Андрей Измаилов
Наш эксперт
Написано статей
116
Добавить комментарий