Питер, лоуренс джонстон

Принцип Дилберта и принцип Питера сходятся в одном

Между
принципами Питера и Дилберта имеются некоторые противоречия. Так, принцип
Питера гласит, что работников повышают, поскольку они компетентны, в то время
как принцип Дилберта, напротив, утверждает, что повышение связано с
некомпетентностью работников. Тем не менее, согласно обоим принципам, результат
продвижения работников по иерархической карьерной лестнице один и тот же: на
всех уровнях иерархической системы оказываются некомпетентные люди, попавшие
сюда в результате контрпродуктивного процесса отрицательной селекции.

Возможно,
научная состоятельность каждого из описанных принципов может вызывать сомнения,
но жизненные наблюдения все же заставляют признать, что оба принципа имеют
право на существование. И тут есть над чем задуматься. Не исключено, что
причины многих проблем вашей организации кроются именно в тех механизмах,
которые определяют в ней вертикальные перемещения работников, а также в мотивах,
заставляющих людей стремиться к этим перемещениям. Задумайтесь. Быть может,
знание принципов Питера и Дилберта помогут вам изменить ситуацию в вашей
компании в лучшую сторону?

  1. Wagner R. Forbes. Apr 10, 2018.
  2. Bisoux T. Funny business. BizEd. Nov/Dec 2002
  3. Adams, Scott. «Manager’s journal: The Dilbert principle.» Wall Street Journal. May 22 1995.

На главную ИЛИ ЧИТАТЬ ЕЩЕ:

Прокрастинация — это не то, что вы думаете

Почему люди глупеют на совещаниях? Углекислый газ тому причиной (наравне с плохой организацией)

Как Стив Джобс вернулся в Apple и спас компанию от краха

Как «дойная корова» может «убить» будущее бизнеса. Xerox и дилемма инноватора

Неосознанная предвзятость на рабочем месте. Чем она опасна, и как ее преодолеть

Название Кремниевая долина — откуда оно взялось, и как долина называлась до эпохи высоких технологий

Моральная индульгенция, которую нам дают компании

Культура здравого смысла. Пример Evernote

Как компания Hugo Boss производила униформу для национал-социалистов и вермахта

Изобретательность в решении проблем делает бизнес успешным. Примеры

Юмор в бизнесе. Мнения экспертов и научные факты

Судья, выучивший Java для разрешения спора Oracle против Google

Как похвалить начальника. Рекомендации экспертов

Макиавеллизм и карьера — темная сторона личности на пути к вершине

Хамди Улукайа, создатель Chobani, делится секретами успеха. Оказывается, все просто…

Почему люди начинают свое дело? 20% ради денег, для остальных это вопрос идентичности

Неудачная промо-акция от Coca-Cola. Оскорбления покупателей — не лучший способ продвижения продукции

Мак Бук против МакБука. Как компания Microsoft наняла человека по имени Мак Бук для антирекламы продукции Apple

Пружинка на миллиард. Слинки — одна из самых прибыльных игрушек в истории

Откуда берется креативность. МРТ при приеме на работу позволит выявить самых творческих кандидатов

Честность на собеседовании окупается. Результаты исследований

В чем Стив Джобс был лучше Билла Гейтса. Мнение самого Гейтса

Самый дорогой частный дом в мире за 1 миллиард долларов — небоскреб Антилия

Цена плохой коммуникации. Во сколько обходятся компаниям проблемы взаимодействия внутри команд

Что такое face time, и какова отрицательная сторона удаленной работы

Отсутствие профессионального развития — причина высокой ротации персонала более чем в 30% случаев

Революция коммуникации в докомпьютерную эру. Офисные стикеры Post-It Notes — миллиардный продукт, от которого компания чуть не отказалась

Искусственный интеллект в HR — больше, чем автоматизация. Мнения экспертов

Карьера и зарплата в Японии. Система ненко — чем старше, тем выше

Бороться с курением в рабочее время или поощрять некурящих? Подход KCJ Training and Employment Solutions

Стратегия Стива Джобса, направленная на повышение мыслительной активности — ходить, пока не придешь к решению

Изобретательность в решении проблем делает бизнес успешным. Примеры

Лучшие маркетинговые и PR кампании McDonald’s за последние 10 лет

Символы

  • Питер Даффли (Питер Дафф в пилотной версии), менеджер филиала (изображаемый Джимом Бродбентом ) — Ленивый и неумелый, Питер, кажется, не воспринимает свою работу слишком серьезно, но ему удается сохранить свое положение и он боится идеи помощника менеджера Сьюзан имея любую власть в филиале.
  • Сьюзан Харви, помощник менеджера ( Лесли Шарп в пилотной версии; Клэр Скиннер в сериале) — Сьюзен, ориентированная на карьеру и преданная своему делу, кажется, действительно руководит филиалом.
  • Дэвид Эдвардс, региональный менеджер ( Стюарт МакКуорри в пилотной версии; Дэниел Флинн в сериале) — Дэвид предан графству и провинции и знает, что Питер не отдает работе всего себя, но питает к нему слабость.
  • Джеффри Паркс, главный кассир (Дэвид Гант в пилотной версии; Стивен Мур в сериале) — Джеффри всю свою трудовую жизнь проработал в банке, не уделяя внимания и времени Питеру. Он прижат ухо к земле, но, кажется, счастлив, что не поднялся на более ответственное и напряженное положение.
  • Брэдли Уилсон, младший кассир ( Дэвид Шнайдер ) — технически подкованный, но не очень умен, Брэдли всегда подчиняется Питеру из страха.
  • Айрис, секретарь / главный клерк (Джанетт Легж; серия 1) — Айрис средних лет, довольно тусклая, но выглядит очень компетентной в своей должности.
  • Бренда Корриган, кассир (серия 1; Трейси Китинг ) — Бренда считает свое положение в банке не более чем зарплатой.
  • Барбара, секретарь / главный клерк (серия 2; Беверли Каллард ) — Взгляд Барбары на женщин на рабочем месте состоит в том, что они должны стараться спать, чтобы добраться до вершины. Она не понимает, что Сьюзен хочет подняться по лестнице только благодаря своим заслугам.
  • Эвелин Уокер, кассир (серия 2; Венди Ноттингем) — после появления в 1 серии в качестве благотворительной работницы, Эвелин работает в банке во 2 серии. У нее плохие нервы, и она проводит почти столько же времени, разговаривая по телефону с самаритянами, сколько и сама. тратит на выполнение своих рабочих обязанностей.

Принцип Дилберта

Скотт Адамс. YouTube/The Rubin Report

Другой
на первый взгляд шутливый, но, если вдуматься, то вполне серьезный принцип,
связанный с карьерным продвижением работников компаний, сформулировал Скотт
Адамс. Он назвал его в честь Дилберта — персонажа, созданных им популярных
комиксов. Считается, что, формулируя принцип Дилберта, Скотт  Адамс вдохновлялся идеями Лоуренса Питера. Свои
соображения, касающиеся принципа Дилберта, Адамс изложил в одноименной книге,
вышедшей в 1996 году.2

Принцип
Дилберта гласит, что компании склонны повышать некомпетентных сотрудников,
чтобы удалять их из зоны реальной работы. Персонаж комиксов Скотта Адамса по
имени Догберт выразил эту идею несколько грубее: «Руководящая работа — это
естественный способ, которым природа удаляет идиотов из рабочих процессов.»2

Сам
Адамс пояснял это так: «Наименее компетентные и наименее умные люди получают
повышения просто потому, что никто не хочет, чтобы они делали настоящую работу.
Пусть они выполняют легкую работу — заказывают пончики и орут на людей.
Кардиохирурги и программисты — умные люди — не являются менеджерами. Этот
принцип работает буквально везде.»3

Дилберт и Догберт. YouTube/dilbert

Косвенным доказательством правильности принципа Дилберта является тот факт, что в последние годы все больше и больше говорится о необходимости сокращать менеджерский штат компаний и создавать такие системы, в которых просто не будет места некомпетентным работникам, например, такие варианты корпоративного управления как холакратия и бирюзовые организации. В таких компаниях не существует работников, наделенных исключительно исполнительной функцией, и все вовлечены в реальные рабочие процессы. Здесь, если человек не справляется с реальной работой, то ему остается только уйти. Поскольку в компаниях нет традиционного менеджмента, то и скрыть некомпетентность за менеджерским функционалом, здесь не получится.

Правда, такие прогрессивные варианты организаций — скорее исключение. Некоторые компании, действительно, пытаются перейти на такие системы. Но в большинстве случаев дальше разговоров дело не идет, и старая добрая и многим удобная иерархическая система продолжает определять жизнь организаций.

Локти и продвижение[ред.]

Теперь посмотрим, как на скорость продвижения служащего может повлиять сила его Локтей. В сложившихся организациях сдерживающее давление фактора старшинства сводит к нулю выносящее вверх усилие Локтей. Это наблюдение, кстати, доказывает, что Рука сильнее Локтей. Руке часто удаётся преодолеть сопротивление фактора старшинства, Локтям — очень редко.

Энергичных Локтей могут подстерегать опасности. Учёба и самоусовершенствование могут иметь и отрицательный эффект, если рост компетентности ведёт к тому, что для достижения своего уровня некомпетентности служащему потребуется преодолеть больше ступенек организационной лестницы.

Спираль Питера[ред.]

Автор должен признать, что в большинстве случаев некомпетентные индивиды проявляют явное желание работать продуктивно. Служащий, безусловно, был бы компетентным, если бы только мог. Большинство некомпетентных индивидов сознают, хотя и смутно, что крах организации оставит их без места, и они пытаются поддерживать жизнеспособность иерархии.

Больные с синдромом конечной остановки (СКО) часто объясняют свою профессиональную некомпетентность физическими недугами. «Если бы мне только удалось избавиться от головных болей, я смог бы сосредоточиться на моей работе». Или: «Если бы мне только удалось привести в порядок пищеварение…» Или: «Если бы мне только перестать закладывать…»

Как показывает исследование автора, некоторые врачи попадаются на эту удочку и лечат симптомы, вместо того чтобы искать их причину. Лечение применяется как терапевтическое, так и хирургическое, но в любом случае оно может принести лишь временное облегчение. Никакие лекарства не могут сделать больного компетентным, и не существует опухоли некомпетентности, которую можно было бы вырезать скальпелем. Многие больные с СКО тревожатся потому, что сознают, насколько мало пользы приносит их работа.

Единственным лечением, которое приносит облегчение, является отвлекающая терапия: «Научитесь играть в бридж». «Начните собирать марки». «Займитесь садоводством». «Изучите французскую кухню». «Пишите картины маслом». Типично, что врач чувствует беспомощность больного во всём, что относится к его основной работе, и потому рекомендует ему заняться тем, с чем он безусловно справится. Врачи, которые дают подобного рода советы, хотя и смутно, но понимают патогенную роль некомпетентности и пытаются создать у больного ощущение компетентности в какой-либо иной области, не имеющей отношения к его основной работе.

Часто бывает полезно знать, кто в иерархии достиг или не достиг своей конечной остановки. К сожалению, не всегда имеется доступ к медицинским карточкам служащих, что позволило бы узнать, кто из них уже обзавёлся синдромом конечной остановки. Ниже перечисляется ряд немедицинских признаков, по которым вы можете ориентироваться в этих случаях.

Аномальная столология. Компетентный служащий обычно держит на своём столе только те книги, бумагу и аппаратуру, которые ему необходимы для работы. После того как он попадает на свою конечную остановку, его рабочий стол очень скоро приобретает весьма необычный и о многом говорящий вид. Однако он превращает свою фобию в добродетель, и, «держа стол чистым», как он выражается, папирофоб надеется создать впечатление, будто он расправляется со своей работой невероятно быстро.

Папиромания является противоположностью папирофобии и заставляет служащего загромождать свой рабочий стол кипами бумаг и книг, которыми он никогда не пользуется. Сознательно или бессознательно он таким путём пытается замаскировать свою некомпетентность, создавая впечатление, будто ему приходится выполнять работу, для человека непосильную.

Архивофилия. Здесь мы сталкиваемся с маниакальным стремлением к упорядочению и классификации бумаг, которому обычно сопутствует болезненный страх потерять какой-нибудь документ.

Стологигантизм. Маниакальное стремление иметь стол большего размера, чем у коллег.

Строефилия — это маниакальный интерес к зданиям, их планировке, постройке, эксплуатации и реконструкции, прогрессирующее отсутствие интереса к работе, которая ведётся или должна вестись внутри этих зданий.

Автор открыл несколько интересных психологических проявлений состояния конечной остановки:

  • жалость к себе;
  • фиксация на схемах;
  • выведение из равновесия (самоуверенного служащего он подчёркнуто ставит на место, робкого смущает простецкой фамильярностью; о таком человеке подчинённые говорят: «никогда не знаешь, чего от него ждать»);
  • качельный синдром (состоит в полной неспособности принимать решения).

Характерный признак конечной остановки — привычка рассказывать анекдоты, вместо того чтобы заниматься делом.

Когда служащий достигает своего уровня некомпетентности (плато Питера), его коэффициент повышения (КП) становится равным нулю. Ниже автор покажет, как реагируют на эту ситуацию служащие разного склада.

Принцип Питера

Лоуренс Питер. Public domain

Принцип Питера был сформулирован Лоуренсом Питером в 1969 году в книге «Принцип Питера» в соавторстве с канадским сценаристом Реймондом Халлом. Его суть состоит в том, что в условиях иерархии служебное продвижение работника происходит до тех пор, пока он не достигнет уровня своей некомпетентности. Это происходит, поскольку повышение каждый раз осуществляется на основе успехов работника на прежней позиции. Когда же он достигает уровня, на котором он уже не способен достичь таких успехов, которые бы привели к его продвижению, его рост останавливается, и он остается в корпоративной иерархии на этом уровни. Это значит, что каждый работник в условиях иерархии в конечном итоге оказывается на той позиции, для которой он недостаточно компетентен. Логическим следствием этого становится ситуация, когда на всех уровнях иерархии доминируют некомпетентные работники.

«Осмотритесь
на своем рабочем месте, вы заметите людей, которые достигли уровня своей
некомпетентности, — писал профессор Питер. — Вы увидите, что в любой иерархии
сливки поднимаются к поверхности, пока не скиснут.»1

Изначально
Лоуренс Питер наделил свой принцип сатирическим смыслом, однако со временем
стало понятно, что дело обстоит намного серьезнее, чем могло бы
показаться.  

Что говорит наука?

Так, исследователи из Университета Миннесоты, Массачусетского Технологического Института и Йельского Университета проанализировали работу более чем 53 тысяч работников отделов продаж из 214 компаний. За шесть лет наблюдений (с 2005 по 2011 годы) более 1,5 тысяч работников получили повышение до уровня менеджера. Результаты анализа исследовательской группы позволяют сделать два вывода:

1. Повышение в большинстве случаев получают самые лучшие продавцы. 2. Получившие повышение лучшие продавцы в большинстве случаев плохо справляются с менеджерскими обязанностями.

Эти
результаты вполне наглядно демонстрируют, что принцип Питера действительно
работает.

«В соответствии с принципом Питера, мы заключаем, что решения о повышениях принимаются на основе текущих успехов, а не оценки того, насколько хорошим менеджером мог бы стать потенциальный кандидат, — заявляют исследователи. — Наиболее эффективный работник не всегда лучший кандидат в менеджеры, и тем не менее, компании склонны продвигать именно таких сотрудников на ведущие позиции. В результате продуктивность работы рядовых работников отделов продаж снижается после того, как их руководителем назначается сотрудник, получивший повышение за высокую эффективность в роли продавца.»1  

Двойная плата

В
такой ситуации компания дважды платит за одну ошибку. Во-первых, она теряет
хорошего продавца. А во-вторых, она приобретает плохого менеджера, что ведет к
потере эффективности работы других продавцов.

Конечно,
результаты исследования демонстрируют общие тенденции, что не исключает
возможности того, что хороший продавец может оказаться и хорошим руководителем.
Но связано это будет не столько с цифрами его продаж, сколько с менеджерскими
способностями, которые присутствуют (или отсутствуют) у него, независимо от его
таланта продавца.   

Также
стоит заметить, что продвижение рядового специалиста до уровня руководителя в
ряде случаев означает не столько его перемещение в зону некомпетентности,
сколько его вывод за пределы зоны компетентности. Т.е. само по себе продвижение
сотрудников — неплохая идея. Но зачастую целесообразно не перемещение
специалиста в зону руководства, а повышение сложности его задач и расширение
ответственности в рамках его основной компетенции. 

Это наводит на мысль, что в компаниях должны существовать механизмы повышения статуса, заработка и престижа рядовых специалистов без перемещения их на руководящую позицию. Более того, стремление занять руководящую должность не должно быть исключительно следствием желания работника получать больше денег и привилегий, а должно исходить из его внутреннего стремления выполнять менеджерскую работу. Поэтому во избежание возникновения феномена всеобщей некомпетености в результате срабатывания принципа Питера, компаниям стоит задуматься об уменьшении разрыва в доходах и привилегиях между высококлассными специалистами и руководителями. Тогда изменятся и мотивы для перехода из специалистов в управленцы, и к менеджерской работе будут стремиться сотрудники, имеющие склонность к деятельности такого рода.

Повышение вопреки

Но методы для увольнения некомпетентного работника есть. Они выглядят как исключения из принципа Питера. Есть ли в них смысл, судите сами:

  • Увольнение по принципу «пас в сторону». В этом случае работник, который откровенно некомпетентен, переводится на должность того же уровня.
  • Убрать сотрудника с должности можно «ударной возгонкой». Это значит, что плохого начальника переводят на вышестоящую должность исключительно благодаря «руке поддержки», попросту личной связи с руководителем. Чаще всего новая должность хоть и выше по рангу, но реальной власти не имеет.

Эти повышения и карьерный рост некомпетентного сотрудника — только мнимые исключения из принципа Питера. Ведь при повышении в должности некомпетентность, достигнутая на определенном уровне, не превращается в компетентность.

А вот количество заместителей руководителя, застрявших на своей должности из-за некомпетентности, растет и создает затор Питера.

Работа делается теми, кто еще компетентен

Свои исследования цивилизованного общества, механизмов государственного аппарата и бизнеса, образования и искусства, а также торговли Л. Питер изложил в книге «Принцип Питера» (1968). Это одна из многих, но самая известная его работа, написанная в соавторстве с литератором и журналистом Раймондом Халлом.

Вдвоем они проводили масштабные исследования, в которых пришли к выводу, что всюду господствует некомпетентность, и разработали механизмы ее господства. И ладно если бы проявления некомпетентности проявлялись только в достаточно далеких сферах от нашей обыденной жизни, как политика или космические исследования. Но она окружает нас повсюду!

Отечественный читатель познакомился с тем, что такое принцип Питера, в 1971 году. Именно тогда впервые в журнале «Иностранная литература» (№ 8) появились главы этого мирового бестселлера.

Критика

Принцип Питера жёстко раскритикован в статье Сирила Паркинсона (автора «Закона Паркинсона») «Проблема Питера». Паркинсон утверждает, что большинство исходных положений, из которых Питер выводит свой принцип, ложны, а само явление в жизни не наблюдается ни в каком приближении:

Паркинсон не останавливается даже перед переходом на личность Питера, занимавшегося методиками воспитания детей с эмоциональными нарушениями:

Критика со стороны Паркинсона производит впечатление едкой и излишне эмоциональной. Основные его конкретные аргументы состоят в следующем:

  • Более высокий уровень иерархии не обязательно и далеко не всегда требует более высокого уровня компетентности.
  • Пирамидальная иерархическая структура подразумевает, что далеко не каждый компетентный на нижнем уровне сотрудник сможет подняться вверх.

Эта аргументация показывает, что Паркинсон не слишком внимательно прочитал «Принцип Питера». Первый аргумент неявно предполагает, что «компетентность» есть некоторая линейно изменяемая величина, в то время как сам Питер рассматривает в основном ситуации, когда на более высокой должности требуется не бо́льшая компетентность в той же самой деятельности, а случаи, когда при повышении меняется характер работы и требуется компетентность в том, чем работник ранее не занимался. Например, хороший механик может не оказаться хорошим бригадиром, так как на этой должности потребуются отсутствующие у него организаторские способности.

Что касается второго аргумента, то Питер также оговаривает этот случай, замечая, что не все работники достигают уровня некомпетентности из-за отсутствия вакансий, что, собственно, и позволяет иерархическим системам более или менее успешно выполнять свои функции.

Исключения подтверждают правило

Кроме мнимых, бывают и другие исключения из правила Питера. Увольняют, конечно, и совсем нерадивых работников, и успешных. С первыми все понятно. А вот вторые – умные, перспективные, исключительно компетентные – склонны к риску и различным новаторским методам. А это не всегда вписывается в правила крупных иерархических систем, в которых все идет своим чередом в соответствии с внутренней политикой.

Бывает и так, что сотрудник ценен не профессиональными качествами, а исключительно одной своей чертой. Например, аккуратностью или исполнительностью. Тогда говорят об инверсии Питера, когда сотрудник все продвигается и продвигается по карьерной лестнице. При этом компетентность его не растет.

Компетентные движутся вверх…

Лаконичная формулировка принципа Питера звучит так: «В иерархических системах каждый индивидуум имеет тенденцию подниматься до уровня своей личной некомпетентности». Сразу вспоминается наша поговорка про человека, который находится не на своем месте.

Когда на карьерной лестнице появляется свободная ступенька, то кандидатов на нее выбирают из специалистов, стоящих ниже. При этом отбор проходит тот кандидат, который наилучшим образом проявил себя на своем месте. То есть был компетентным в своем деле.

Когда и на более высшей ступени карьерной лестницы он окажется успешным и полностью справляющимся со своими обязанностями, то станет первым кандидатом на очередное повышение.

И так будет продолжаться, пока он не достигнет той ступени, где все его навыки окажутся бесполезными или объем знаний недостаточным. И именно на ступени своей карьеры, где он окажется некомпетентным, он перестанет быть лидером в гонке за очередным повышением. Но при этом он останется на том же месте, на уровне своей некомпетентности — на месте, где «не тянет» и на котором не справляется.

Как это работает

Например, «Джо отлично справлялся на начальном этапе, и компания хочет вознаградить его за результат. Многие начальники полагают, что если работник хорошо справляется с одной работой, то так же хорошо он справится и с лучшей. Итак, Джо повышают, потому что он хороший работник…

Это продолжается до тех пор, пока Джо не достигнет уровня, превышающего его способности. В компании обычно не замечают этого до тех пор, пока он не займет новую должность. Они не хотят увольнять Джо, поскольку долгое время он был хорошим работником. Понижение — крайнее средство, так как может вызвать эмоциональное потрясение. И что происходит? Джо оставляют там, где он есть сейчас, — в должности, с которой он не в состоянии справиться. Это случается в компаниях раз за разом…» .

Другой вариант: «если вы руководите растущей компанией, есть возможность, что рано или поздно вы окажетесь во главе самой крупной компании, которой вам доводилось управлять. Существует вероятность, что основные члены вашей команды теперь несут большую ответственность, чем прежде, потому что их должности росли вместе с ними» .

Здесь авторы обоих материалов предлагают задуматься: «Когда у вас открывается вакансия в руководстве и кто­нибудь из сотрудников претендует на нее, как поступают в компании? Подвергают ли сотрудника столь же тщательному собеседованию и дотошной проверке, как и кандидата со стороны? Или вы берете все сведения о его работе в прошлом и проецируете на будущую должность?» , «Возьмете ли вы их снова на их нынешнюю работу» . «Если вы будет вполне честны с собой, ваш ответ будет отрицательным. Некоторых конечно, остальных возможно, но часть сотрудников, какими бы преданными и трудолюбивыми они ни были, не справятся» . «Годы исправной службы в компании чего­нибудь да стоят, но они не обязательно делают сотрудника пригодным для работы в новой должности… У «внутренних» соискателей есть то преимущество, что они знают компанию и процедуры. Они могли завязать отношения, полезные в новой должности. Они могут знать ваш продукт и клиентов. Однако эти качества могут и не оказаться определяющими для успешной работы в более высокой должности» .

Важно, чтобы на решение не влиял послужной список. «К повышениям «изнутри» нужно подходить так же, как и к найму. Что вам нужно от соискателя в плане таланта, умений, подготовки и характера? Как вы определяете, обладает ли этот человек требуемыми качествами? Полагаются ли интервьюеры и руководители нижнего звена на чутье или у вас есть механизм объективного оценивания кандидатов?»

Что вам нужно от соискателя в плане таланта, умений, подготовки и характера? Как вы определяете, обладает ли этот человек требуемыми качествами? Полагаются ли интервьюеры и руководители нижнего звена на чутье или у вас есть механизм объективного оценивания кандидатов?» .

Способом оценки потенциала кадров может стать должностная инструкция. К ее составлению не следует относиться формально, и время от времени нужно переписывать. Исходя из нее, можно оценить соискателя .

Один из самых часто встречающихся примеров проявления принципа Питера — назначение хорошего технаря начальником. Ведущий инженер, который мог за пару недель в одиночку написать код для приложения к iPhone, неожиданно оказался руководителем проекта.

Будучи человеком скромным, он оказался не готов к общению с доброй сотней добровольцев и выбрал из них того, кто обладал, как сейчас говорят, необходимыми «коммуникативными компетенциями», и назначил его руководителем группы. Только с ним он по большей части общался, передавал через него все инструкции, задания и важную информацию, а тот уже распределял работу и проверял исполнение. Так вот, весь вопрос в том, где бы найти такого руководителя группы, а мораль — назначайте людей на работу, соответствующую их основным компетенциям .

Другое дело, когда вы — владелец бизнеса или занимаетесь частной практикой. Следует признать, что вы не можете все делать хорошо и браться за все самостоятельно. В противном случае незамедлительно проявится принцип Питера.

Материал опубликован в журнале Управление Персоналом № 14 за 2012 год, полностью статья будет доступна на сайте через 3 месяца.

Обоснование

Обоснование принципа Питера автор получил, рассмотрев типичный порядок выдвижения работников на определённую должность.

Компетентные повышаются

Как правило, при появлении вакансии руководство выбирает кандидата из числа тех нижестоящих сотрудников, к которым нет претензий на их нынешней должности. Повышение в должности обычно связано с изменением характера исполняемых обязанностей. Если сотрудник сумеет справиться с новой должностью, он окажется кандидатом на дальнейшее повышение. Таким образом, пока сотрудник проявляет компетентность, он поднимается в должности. Рано или поздно он оказывается на посту, с которым уже не сможет справиться. С этого момента сотрудник перестаёт быть кандидатом на повышение, и его продвижение прекращается. В результате компетентные сотрудники продвигаются по служебной лестнице до уровня, на котором они становятся некомпетентными.

Некомпетентные не понижаются

На первый взгляд, может показаться, что никакой проблемы нет; достаточно просто возвращать сотрудников, не справляющихся с должностью, на предыдущее место. На практике же это обычно невозможно. Во-первых, это противоречит интересам руководителей, предложивших повышение сотрудника либо согласившихся с ним, — признав некомпетентность выдвиженца, они тем самым вынуждены будут признать свою ошибку. Во-вторых, предыдущая должность на момент обнаружения некомпетентности обычно уже бывает занята, так что возврат в исходное положение одного сотрудника приведёт к необходимости понижения (или увольнения) других, что обычно слишком сложно и тоже невыгодно. В результате, хотя некомпетентность сотрудника на новой должности может быть очевидна, его не понижают.

Отказ от повышения маловероятен

Питер отмечает, что социально-экономические условия в западном обществе сейчас нацеливают человека на успех, понимаемый, прежде всего, как рост в карьере и заработной плате. В таких условиях человек, даже прекрасно осознавая, что не справится с предлагаемой должностью, обычно не может от неё отказаться: при попытке отказа он подвергнется жёсткому давлению всего своего окружения, включая семью, знакомых, сослуживцев и руководство.

Продвижение вопреки некомпетентности

Разумеется, существуют методы удаления некомпетентного сотрудника с должности. Тех, кто проявил абсолютную некомпетентность (то есть чья деятельность приносит слишком много очевидного вреда), устраняют путём перевода на другую должность того же уровня («пас в сторону»). Сотрудник может быть повышен в должности даже тогда, когда уже на своём нынешнем месте он проявляет некомпетентность, благодаря личным связям с руководителями, принимающими решение, или для освобождения занятого места для какого-нибудь другого сотрудника, которого требуется повысить. Питер предложил для такого возвышения термин «ударная возгонка» или «возвышение пинком». В советской бюрократической среде существовало выражение «отфутболить на чердак», обозначающее примерно то же самое — избавление от некомпетентного сотрудника путём перевода на формально более высокую, но фактически не дающую реальной власти и ответственности должность[источник не указан 969 дней].

Питер называет такие случаи «мнимыми исключениями» — они выглядят как нарушение принципа Питера, но лишь на первый взгляд. В действительности после «паса в сторону» или «ударной возгонки» работник окажется на должности, где, скорее всего, тоже не будет компетентен. Основное положение принципа остаётся в действии — достигнув однажды своего уровня некомпетентности, работник уже не становится компетентным.

Оцените статью
Рейтинг автора
5
Материал подготовил
Андрей Измаилов
Наш эксперт
Написано статей
116
Добавить комментарий