Выбор методов развития персонала и в каком случае они эффективны

САМООЦЕНКА И СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ У РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Как должен быть выстроен управленческий процесс, чтобы все сотрудники работали на благо компании?

На мой взгляд, есть несколько уровней функции управления персоналом.

Первый уровень — управляем персоналом для достижения краткосрочных корпоративных целей, то есть поддерживаем управленческие процессы: планируем, организовываем, регулируем, контролируем. Подбираем, ставим задачи, мотивируем, корректируем выполнение работ. Работаем с конфликтами в коллективе.

Второй уровень — это лидерская позиция руководителя, когда персонал как ресурс используется экологично, где нет места токсичному управлению. Руководитель обладает эмоциональным интеллектом, участвует в карьерном продвижении своих сотрудников, развивая их.

Почему в управлении сотрудниками немаловажным фактором является самооценка руководителя?

Самооценка помогает руководителю понять свои сильные и слабые стороны, определить зоны развития. Никогда не поздно оценить себя, трезво посмотреть со стороны. Ведь даже сильные стороны могут негативно влиять на достижение результата в состоянии стресса, становясь деструкторами.

Ко всему прочему сотрудники, которые тоже давно работают под вашим руководством, знают вас так хорошо, что могут применять манипулятивные методики для достижения своих целей.

Если самооценка новой информации не принесла, это не значит, что вы не узнали о себе что-то новое. Это значит, что вы невнимательно и недостаточно глубоко оценили себя. В таком случае можно пройти тестирование, найти ментора в корпоративной среде, нанять коуча.

Как руководителю улучшить работу своей команды?

Есть отличное упражнение для руководителей из области эмоционального интеллекта.

На листке бумаги напишите список подчиненных вам сотрудников. Справа от имен сформулируйте ваши действия, направленные на то, чтобы каждый из перечисленных сотрудников чувствовал себя ценным, а также действия, способствующие установлению ценности их ежедневных задач. Другими словами, пропишите, что вы делаете каждый день, чтобы помочь человеку понять, что для вас важен он и выполняемая им задача.

Упражнение сразу покажет, есть ли у руководителя любимчики и «двоечники», командный подход, за которым нет времени оценить вклад каждого, или понять, что кому-то из сотрудников нужна поддержка. Это не про сюсюканье на рабочем месте, а про системный подход и мотивацию членов команды.

Руководитель должен показывать, что ему не все равно, с кем работать, что он ценит каждого человека. Сильный вектор, двигающий всю команду вперед, — продемонстрировать это сотрудникам.

Способы решения проблем

Часто случается, что сотрудник пытается объяснить начальнику его неправоту или предлагает забыть о конфликте, но он не отступает. В итоге каждый день сопровождается ссорами и скандалами. Если шеф постоянно в чем-то упрекает и кричит, стоит задуматься о смене работы. Терпеть подобное поведение – неуважение к себе. На этом рабочем месте вряд ли есть перспективы карьерного роста. Нужно заботиться о своем здоровье, тем более психическом.

Другое верное решение – перейти в другой отдел, если работа в фирме устраивает. Необходимо заранее узнать, есть ли вакантные места и поговорить с сотрудниками об их шефе. Но просить о переводе в другой отдел или департамент стоит руководителя всей фирмы. Внятно объясните ему сложившуюся ситуацию и попросите помочь.

Как развивать команду?

Оцените компетенции сотрудников и составьте индивидуальный план развития

На разном этапе развития компании руководителю требуются разные команды. 

  • На старте роста нужен здоровый авантюризм, оперативность в решениях, предпринимательский дух. 
  • На подъеме полезны функции администратора, который улучшает внутренние процессы в подразделении и повышает эффективность. 
  • На этапе угасания бизнеса необходимы те, кто способен внедрять прорывные вещи и идти на риски. 

Что это означает для руководителя? Что есть потребность динамично распределять функции внутри компании в соответствии с этапом ее развития. 

Каждый из ваших подчиненных должен точно знать, как делать свою работу. Но еще важнее — он должен понимать, куда ему развиваться. 

Я рекомендую синхронизировать развитие с целями компании. Тогда развиваться будут не только подчиненные, но и весь бизнес. Эрик ван Вульпен, эксперт HR-аналитики и основатель Academy to Innovate HR, выделяет две ключевых бизнес-метрики, на которые влияет обучение сотрудников: 

  • коэффициент продуктивности персонала — насколько человеческий капитал воздействует на рост компании;
  • индекс вовлеченности персонала — насколько вовлеченность влияет на продуктивность, качество работы с клиентами. 

Измеряются эти показатели с помощью опросов, наблюдения за поведением сотрудников, сопоставления эффективности достижения KPI до и после обучения.  

Обменивайтесь идеями

Даже у обычного рядового сотрудника должна быть возможность предложить идею, как улучшить отдельный бизнес-процесс или целое направление. Без этого команда утонет в текущих задачах и может пропустить ключевые изменения на рынке. 

Отлично работает мозговой штурм. Нужно собрать всю команду или ее часть в одной аудитории и попросить участников предложить как можно больше идей для развития. Часто из нелепого, на первый взгляд, предложения может вырасти интересная фишка или новый продукт. Последующая организация микропроекта позволит объединить коллектив конкретной темой для общения. 

В течение полутора часов к прямому эфиру «ВКонтакте» присоединяются до двух с половиной миллионов человек. Это абсолютный рекорд по количеству предоставленных консультаций за короткий промежуток времени. 

Все эти решения возникли на мозговых штурмах.

Организуйте подчиненным свободный доступ к знаниям

К примеру, в офисе Google в Онтарио есть библиотека с более чем четырьмя тысячами книг и «цифровая» полка, где материалов еще больше. Если подчиненный проявляет инициативу и просит докупить узкопрофильную литературу, то нужно поддержать это стремление. 

Полезны сессии по принципу peer-to-peer. Короткие мастер-классы на определенную тему можно проводить внутри отделов или между подразделениями. 

Сохраняйте людей 

В коллективе могут быть сотрудники, предпочитающие жить по инерции, не желающие менять привычное поведение, браться за масштабные задачи. Их противостояние переменам может выглядеть яростно. 

Желать спокойной размеренной работы — не редкость. На разных жизненных этапах мы выбираем темп, который лучше нам подходит. Но если работник готов меняться, он заслуживает поддержки, возможно, даже пересмотра системы его мотивации.

Будьте не начальником, а лидером

Да, для этого требуется постоянная работа над собой, обучение и поиск нового. 

В современном бизнесе руководитель — это первый среди равных. Особенно это актуально для небольших компаний, где количество сотрудников меньше 20. 

Существуют компании, в которых роль формального руководителя отсутствует. Каждый участник команды делает необходимое для максимально развития компании — и все. Руководитель не приказывает и не дает указаний — он направляет развитие компании и каждого ее члена в нужное русло. Он не дамба, которая загораживает реку, а гидроэлектростанция, которая направляет энергию.

На российском рынке в пример можно привести компанию «ВкусВилл». Развитие предпринимательской культуры позволило рассматривать сотрудника любой должности как лидера, готового развиваться и развивать компанию. 

Для этого достаточно увидеть новые возможности на рынке и реализовать проект при поддержке единомышленников. Так на свет появились такие решения, как вендинговые автоматы, фреш-зоны в крупных супермаркетах, сокоматы и мини-кафе. 

Как вести себя с начальником, если у него скверный характер

Плохой начальник совсем не означает отсутствие перспективы. Он вполне способен повлиять на ваше продвижение по карьерной лестнице. Нередко плохой начальник – это всего лишь образ человека, которым он лишь прикрывается, дабы достигать своих целей.

1. Не путайте плохого человека и плохого руководителя

Как вести себя с начальником, если он плохой начальник и как вести себя с руководителем, если он плохой человек – это разные вопросы. В первую очень определитесь в данных понятиях. Что именно не так с вашим боссом. Он не разбирается в деле, либо у вас просто не складываются отношения?

Если вы обнаружите, что «плохой начальник» и «плохой человек» — это две составляющие вашего босса, то бегите с такой работы, не задумываясь. В случае присутствия лишь одной из указанных составляющих в вашем руководителе, то все намного проще.

Если у вас просто не складываются отношения, как с человеком, то нечего их и развивать. Делайте свою работу, и докладывайте о ней подобно роботу. У вас есть свод обязанностей, и вы должны с ним справляться. Если все так и происходит, то нет смысла волноваться.

Если начальник – хороший парень, но конкретный валенок в деле, то все совсем иначе. Разногласия возникают лишь ввиду непонимания вашим боссом концепции выполнения работы.

Ваша задача заключается лишь в правильном донесении (изложении) ваших мыслей. Кстати, это благоприятная возможность зарекомендовать себя, как профессионала своего дела, периодически объясняя неграмотному руководителю, как и что нужно делать.

2. Ваша правда

Прежде, чем вешать на начальника ярлык «Сволочь», убедитесь, что ошибки в работе допускаются не с вашей подачи. Зачастую, сотрудники обвиняют своих руководителей в том, что те понимают больше, нежели их подчиненные.

Знайте свою работу. Постоянно повышайте профессиональные навыки. Добросовестно относитесь к работе. В большинстве случаев, такой подход исключает конфликтные ситуации между подчиненным и руководителем.

Не исключена и возможность того, что ваш босс – крайне неадекватный и примитивный тип. Как взаимодействовать с начальником в таком случае? Ответ – либо увольняться, либо терпеть.

3. Чувство юмора в помощь

Нет смысла принимать критику руководства близко к сердцу. Этот человек не ваш родитель. Он даже не друг. Он просто парень, который послан вам судьбой, дабы прощупать вас на прочность.

Относитесь к несправедливости руководства с чувством юмора. Переведите все минусы босса в статус «забавные явления». Вспомните легендарного шеф-повара из телесериала, который каждую серию разве что не четвертовал своих подчиненных. Тем не менее, его образ кажется вам забавным, а каждая его истерика вызывает смех. Что мешает отнестись также к своему неадекватному боссу?

Если же ваш руководитель перегибает палку, то, здесь, уже особо не посмеешься. Подумайте, стоит ли ваша должность такой нервотрепки? Может лучше подыскать место поприличнее?

4. Будьте профессионалом

Каким бы деспотом не был ваш руководитель, не стоит спускать до его уровня. Нередок случай, когда подчиненные пытаются устроить своему боссу «темную», либо еще как-то наказать его. Доходит даже до маразма, типа кражи портретов, степлеров и ручек из кабинета шефа (бывают выходки и похлеще).

Держите свое лицо. Не давайте волю эмоциям. Главное – это быть уверенным в своей правоте. Это станет только плюсом для вас, как для хорошего специалиста. Тем более, наблюдая ваше спокойствие, и осознавая всю бесполезность критики в ваш адрес, невежливый начальник рано или поздно отступит.

5. Подход к проблеме

Бывают и случаи, когда подчиненный действительно совершает оплошность. Этот момент становится звездным для неадекватного начальника. Весь арсенал его невежественного сознания вырывается наружу. Немногие способны контролировать себя в таких случаях. И малейшая неточность в работе превращается в целую катастрофу.

В такие моменты, не обращайте внимания на недовольства босса

Целиком сфокусируйте свое внимание на проблеме и ее правильном решении. Таким образом, вы быстро ликвидируете конфликт, нежели ухудшите его, подпуская близко к сердцу брань босса

7. Как правильно разговаривать с подчинёнными — техника паузы

Пауза — это сильнейшее
оружие руководителя, которое очень недооценено, как и техника вопросов. На
востоке это целая наука, и например, кто первый заговорил на переговорах,
тот и слабее. В западной культуре такие изыски устраивать ни к чему, там немного другие вещи

Пауза — оружие очень мощное, если правильно пользоваться.
И один из способов привлечь внимание сотрудника, это повесить паузу.

Пауза — оружие сознательное. Почему мы иногда избегаем пауз? Пауза пугает,
пауза — это неизвестность. Это знаете, как человек в темноте начинает
говорить, страшно, значит, надо наполнить пространство звуками.

Иногда мы
некой избыточной словесностью выражаем некий страх, неуверенность. Звуками
собственного голоса пытаемся ситуацию успокоить. Поэтому пауза иногда
пугает обе стороны, и ей нужно уметь пользоваться сознательно. И мы вообще
ошибочно считаем, что чем больше мы говорим, тем больше мы лидеры.

Один из методов: например, если подчинённый не смотрит в глаза, ошибкой
будет разговаривать, говорить что-то, нотации читать. А если мы хотим
поймать его взгляд, мы замолкаем, и при этом держим на нём взгляд. Человек
поворачивается, видит мои глаза, мы так «оп», он так даже отводит глаза
туда-сюда, но я смотрю.

И взгляд как будто требует, можно конечно
отвернуться, но вроде как и не хочется отворачиваться, и зачем
отворачиваться?. И вот установили глаза, держим. И ставим соответствующий
ролик.

Дело в том, что такое поведение ставится сознательно, на рефлексах такие
штуки у девяти из десяти не стоят. Они стоят у природных лидеров. У которых
это стоит на подсознательном уровне, матрица правильно вшита. И они всё это
умеют без тренингов, но это гении.

Они делают правильно, не зная почему. А
остальным людям этому надо учиться. Сначала нужно сознательно что-то
делать, потом появляется привычка. Мы уже перестаём отслеживать взгляд, у
нас взгляд сам начинает работать, на автомате. Но сначала, путь к этому
через осознанное поведение.

В обычном разговоре достаточно 30% процентного контакта. Когда я слушаю,
первый признак, что я слушаю, а не занимаюсь своими мыслями, глаза на
человеке. Как только вы уходите в собственные мысли, взгляд уходит всегда.

Ещё очень важно, в момент начала разговора, когда вы что-то говорите
человеку, действие такое: сначала контакт глаз, потом слова. Если слова
важные, вот особенно в момент какого-то акцента, это установление контакта глаз,
и слова

Этому надо учиться, потому что у обычного человека это
рассинхронизировано.

Простейший пример, когда человек ведёт переговоры и делаешь видеозапись, то
человек одновременно что-то делает, закрывает дверь, и глаза при этом куда-то в сторону тела. Правильный вариант, вот если вы здороваетесь, к примеру,
вы зафиксировались, установили контакт глаз, и говорите: «Добрый день!» И
говорите это этому человеку, а не стенке, или туда куда-то.

То есть, сначала
контакт глаз установили, а потом пошли слова, после этого. А обычно это, как
правило, рассинхронизировано, идут слова куда-то, потом глаза. Ну в принципе
всё не так плохо, но это огромная разница, когда человек ведёт себя
профессионально, именно в деталях.

В обычных межличностных отношениях это возможно не имеет особого значения,
но в момент лидерского воздействия всё имеет значение,
каждая граммуличка
может работать на нас, или против нас. В обычной же коммуникации, если вы
не хотите подавлять человека, просто тогда не подходите слишком близко.

Например, вы сидите, а я стою, и если бы я хотел с вами нормально
разговаривать, то я бы, наверное, разговаривал с дистанции, и в этом случае я
не доминирую. Но если я подойду ближе, а вы сидите, то я как бы начинаю
нависать над вами, то есть это какое-то уже подавление.

И ещё пример. Если мы хотим оказать должное управляющее воздействие
на подчинённого, если он сидит, то мы можем выйти из-за своего
стола, и начать к нему подходить, держа контакт глаз. И вот человек уже
начинает думать, что дальше то будет?

А что нам и требуется на самом деле,
наша задача оказать влияние. Если сотрудник работает и занят, например,
что-то пишет на компьютере. А вам нужно оказать некое лидерское
воздействие, вызовите человека в свой кабинет, пригласите его в
переговорную комнату, попросите его отвлечься.

Иногда можно подойти к
сотруднику, и сказать, например, следующее: «Александр, пожалуйста,
перестаньте работать временно, у меня есть к вам один вопрос». «А что
такое?». «Сейчас узнаете, а пока, пожалуйста, отложите ручки от
клавиатурочки. Вот замечательно, взглядик на меня, начинаем общаться. Итак, во сколько вы вчера ушли с работы». Человеку уже «хорошо» стало.
Правда?

Александр Федотов

Если подчинённый не соблюдает субординацию — как быть?

Если подчинённый не соблюдает субординацию, вы думаете о том, как быть. Вы думаете, где вы контактируете? Как вы контактируете? Что вас не устраивает? И тогда вы чётко видите, какие элементы надо менять или пресекать.

При этом вы можете опять вызвать сотрудника, и поговорить
с ним просто: «Знаешь, мне бы хотелось, чтобы такие-то моменты ты исключил». Надо определённая смелость. Он может послушать или не послушать. Может сказать, что с тобой такое? И можно сказать: «Ничего просто я решил, что так будет правильно».

Вот тут важный момент. Начальник может объяснять своё решение, но не обязан. Но начальник не обязан доказывать своё решение. Потому что доказывающий слаб. То есть он может объяснить своё решение, и объясняя своё решение, вы уже фактически делаете шаг вперёд. Вы рассчитываете на разум человека, объясняя какое-то решение.

Но зачастую объяснение воспринимается как зависимость, есть люди, которые тут же решают, что раз ты мне объясняешь своё решение, то значит, у меня есть возможность на него повлиять, или как-то оспорить его правомочность.

И вот тут руководитель, вступая в этот разговор, должен быть предельно чутким. К тому моменту, когда может быть перейдена грань.

Как это может выглядеть?

Допустим, мы ведём какой-то диалог. И я подчинённому говорю:

«Ты знаешь, я проанализировал наши отношения с тобой, и мне бы не хотелось, чтобы ты делал то, то и то.
Потому что как мне кажется, это несоблюдение субординации. Это мешает управленческому климату, равноправию в нашем отделе.
Поэтому я бы попросил тебя, просто как друга, или как хорошего знакомого, пойти мне навстречу, понять меня, и в дальнейшем
соблюдать субординацию».

Условно говоря, если сотрудник радостно влетает и кричит: «Санёк привет!»

И поскольку он один кричит: «Санёк привет!», а остальные говорят Александр Петрович. То или всем разрешить или …

Ещё один пример форматирования отношений с сотрудниками:

Иногда работники более старшего возраста, стараясь как бы снизить нашу значимость, обращаются к нам по уменьшённому имени. Условно говоря, Саша или Сашенька, то есть так немного покровительственно.

К этим вещам надо быть чутким, и всегда думать, устраивает ли вас такое отношение. Потому что иногда с уменьшения имени начинается такое несколько поучение. Итак, вроде бы благожелательно, ну Вань… И вроде так по-хорошему, и вроде бы так уже имеет право поучать.

И руководитель, когда встречается с подобного рода вещами должен, отметив это, всегда отмечайте, как к вам обращаются, и так ли это как вы хотите. И необязательно реагировать на это, он может решить для себя, на что реагировать, на что нет. Потому что, если мы считаем это неправильно, что это несоблюдение субординации, мы можем попросить человека обращаться к вам по такому-то имени.

Например: «Мне было бы удобнее, если бы вы меня называли не Сашенькой, а Александром. Если вас не затруднит»- говорит руководитель.

А можно, наоборот, к другому человеку обратится так же. На что он, как правило, не рассчитывает.

Например, он говорит:

-Ну Сашенька вы знаете, я бы вам посоветовал то-то и, то-то.

И можно ответить:

-У Петенька спасибо, спасибо за совет. Но вы знаете я предпочту действовать немножко в другом ключе. Но если Петенька у вас будут советы, пожалуйста, всегда вам рад.

И у двери можно окликнуть:

-Да, Петюня, что у вас на завтра, на 8 утра назначено?

То есть мы как бы так отстегали человека его же кнутом. Он-то рассчитывал с позиции сверху с нами поговорить…

Ну а если человек принял это обращение? Тогда мы опять сможем решить, что делать. Сохранять прежние отношения, или исправить. И например, человек не дёрнулся, а с радостью это принял, а нас это не устраивает. Тогда мы можем подойти к нему на следующий день и сказать:

«Вы знаете, мы вчера с вами перешли на уменьшительные имена, я так проанализировал и подумал, что это не самая лучшая форма.
Давайте, если вы не против Пётр, мы будем всё-таки обращаться по полному имени. Хорошо? Итак, вы Пётр, а я Александр.
Можем ли мы считать, что мы договорились?»

Должностные обязанности руководителя организации

Несмотря на четкое описание задач директора компании, на практике его работа во многом зависит от особенностей компании. 

Если говорить обобщенно, сфера полномочий руководителя включает в себя:

  • надлежащее выполнение своих задач;
  • контроль выполнения работы сотрудниками;
  • формирование эффективной корпоративной культуры и позитивной рабочей атмосферы в коллективе;
  • работа над материальным обеспечением предприятия, контроль хозяйственной деятельности;
  • обеспечение выполнения поставленных задач в соответствии с планом работы;
  • отчет перед советом учредителей о состоянии дел в организации и соответствии реальных результатов ожидаемым;
  • решение кадровых вопросов – своевременное обучение, оценка эффективности работы, изменения кадрового состава;
  • решение текущих проблем и предупреждение проблематичных ситуаций в будущем;
  • принятие сложных решений с полной ответственностью за их последствия;
  • делегирование полномочий, справедливое распределение задач между подчиненными.

Должностные обязанности руководителя организации можно объединить в 6 пунктов:

Организация
Чтобы работа была сделана качественно, вовремя и с ожидаемым результатом, особое внимание нужно уделить процессу ее планирования и выполнения

Руководителю важно упростить дело до уровня простых заданий и грамотно распределить их между подчиненными
При этом следует учитывать внешние и внутренние условия и постараться предупредить все возможные факторы риска. В идеале нужно организовать работу так, чтобы оптимально использовать ресурсы компании, обеспечить положительный результат в ближайшей и долгосрочной перспективе. 
Распределение обязанностей

Этот пункт органично вытекает из предыдущего, поскольку для организации большинства процессов нужно грамотно распределить ответственность за выполнение задач. Также важно помнить, что неумение делегировать полномочия – одна из главных причин неэффективности менеджера. Важно уметь быстро сориентироваться и понять, какие обязанности руководителя организации можно поручить другим сотрудникам. Это следует делать с учетом задачи, способностей и возможностей выбранных подчиненных. Четкая постановка целей и формирование благоприятных условий для их достижения – важная миссия любого менеджера. 
Обеспечение продуктивного взаимодействия. Предугадать все варианты развития сюжета при решении корпоративных вопросов невозможно. Различные факторы, которые возникают на пути к достижению целей команды, влияют на работу коллектива. Поэтому важно наладить эффективные средства связи и механизмы взаимодействия сотрудников. Подчиненные должны договариваться на «горизонтальном» уровне внутри подразделения, отделы – согласовывать свои действия между собой. Руководитель становится главным звеном в этой коммуникационной цепи. 
Контроль. Важно, чтобы у директора было достаточно времени, опыта, знаний и желания контролировать выполнение работы подчиненных. Этот пункт не о проверках и «разборе полетов», а об анализе состояния работы, соответствующих выводах и улучшении деятельности компании. Методы и степень контроля зависят от конкретной ситуации: сложности задачи, дисциплины в коллективе, корпоративной культуры.
Формирование межличностных отношений. Взаимоотношения в коллективе влияют на организацию: «человеческий фактор» решает многое. Однако изменчивые условия климата в коллективе не должны диктовать условия работы всей компании. Также заблуждением выступает тот факт, что в дружном коллективе продуктивнее решаются рабочие вопросы. Излишне теплое общение может стать причиной менее требовательного отношения сотрудников друг к другу. Поэтому руководителю необходимо поддерживать в коллективе «золотую середину» между сотрудничеством и соперничеством. Управлять этими категориями сложно, однако при правильном подходе здравая конкуренция не повлияет на отношения сотрудников, а только улучшит показатели эффективности их работы. 
Анализ. Управленцу важно не просто анализировать конечный исход, но и оценивать промежуточные результаты. Данные анализа нужно фиксировать: только так можно оценить соответствие «ожиданий» и «реальности». 
Аудит. Оценка эффективности процессов – также стандартный «ритуал» управленца. Анализировать необходимо все технологии, от которых зависит эффективность работы организации. Аудит не заканчивается на этапе оценки и анализа: управленец должен подобрать конкретные предложения о решении проблем и закреплении успехов.

Формы и методы индивидуальной работы с подчинёнными

Работа руководителя с подчинёнными – это отдельный процесс, который требует времени. Например, раз в месяц, я рекомендую запланировать час или два, и поразмышлять о кадровом составе.

У кого это в планах забито, как повторяющееся задача ежемесячно?

— Ну мы в принципе, что-то делаем ежемесячно – вот типичный ответ.

Нет, думать о кадровом составе, это раз в месяц сесть и заниматься именно этим. Осмотреть людей, прикинуть, вспомнить какие-то аспекты поведения:

В чём замечены, в чём не замечены?

Где косяки? Чем это вызвано?

Как в целом меня устраивает?

Вот это называется думать о кадрах. И это должно быть целенаправленно, сели раз в месяц, поразмышляли.

Вот мы берём такую фигурочку человечка, и размышляем… Вот на собрании…, а в остальном как? В остальном тоже нехорошо. Есть ли смысл его воспитывать? Вообще-то нет, говорим мы себе.

Вот вам и кадровое решение. Можно ли его уволить сразу? Ответ: нет. Какая группа? «Мысленно с нами». Звоним в отдел кадров или в обслуживающую компанию, и говорим: «У нас тут появилась хорошая вакансия, примите к сведению».

А сотруднику мы, естественно, ничего не говорим. Зачем? Пусть пока работает, но лобик его уже «зелёнкой» помазан, и мы его переводим в категорию «мысленно с нами». Мы не посылаем его на обучение, мы не тратим на него нервную энергию. Зачем? Человек «покойник», ещё живоходящий, но он уже не у нас.

Зачем же на него тратить нервную энергию. Мы с ним не меняем стиль общения, мы с ним нормально общаемся. Зачем чтоб другие видели, что на нём уже крест поставлен. Зачем чтоб он сам начал дёргаться. Нам нужно, чтоб он проработал более эффективно, пока мы его не решим отсоединить от сети.

Ну а если мы видим, что сотрудник достоин, чтоб за него побороться, тогда мы ему начинаем уделять повышенное внимание. И попытаемся сначала его «накормить», дать позитивное внимание

Эксперимент продолжаем месяц, смотрим, изменилось что-то, не изменилось.

Напомню, никогда не ждите эффекта после первого разговора. Человек инертен, и он годами привык жрать отрицательную энергию. И сразу его перевести на позитивную, никогда не получится. Но через месяц необходимо понять есть ли прогресс? Есть ли хоть какие-то элементы прогресса?

Шаг 7. Выберите единую систему управления задачами

Держать в голове или в почте все свои задачи и задачи команды — это сложно. Вы не сможете видеть детальную историю задачи, этапы реализации, трудозатраты и так далее. Эффективней для этого создать структуру и системность. Выберите систему управления задачами, где будет фиксироваться вся активность команды, ответственные, сроки.

Подобных систем большое множество: YouGile, Asana, Pyrus, Wrike GanttPro и многие другие. В этих сервисах очень удобно детализировать общую стратегию отдела и сделать декомпозицию по задачам с распределением по сотрудникам. Вы всегда сможете отслеживать прогресс по конкретным задачам, видеть новые комментарии и участие других людей, кто так же подключён к реализации задачи.

Как правильно вести себя

Как поставить начальника на место, используя простые методы:

Спокойствие.

Нельзя эмоциям брать над собой верх и отвечать на грубость грубостью. Это не только позволит начальнику легче манипулировать ситуаций, но и может стать причиной плохого отношения к себе на протяжении долгого времени.

Перед разговором следует подготовиться и успокоиться. Достаточно закрыть глаза на несколько минут и ровно дышать, избегая негативных мыслей. Хладнокровное спокойствие позволит избежать хамского поведения начальника.

Вежливость.

Если босс начинает вести себя раздраженно и неуважительно, достаточно спросить его о причине такого поведения. Разговаривать необходимо максимально вежливо и спокойно.

Нельзя показывать свою неуверенность, даже если она действительно присутствует. В результате руководитель увидит силу характера человека и, возможно, начнет уважать. Данное поведение характерно «артисту» или «садисту».

Разговор тет-а-тет.

В процессе публичных оскорблений тяжело узнать истинную причину недовольства начальника. Необходимо выбрать время, чтобы поговорить с ним наедине и спросить о его недовольстве.

Можно даже взять листочек и ручку, чтобы все записать. Если один или несколько из пунктов не соответствуют действительности, следует о них переспросить.

Подобное поведение является правильным со стороны сотрудника. Ведь таким образом можно не только провести работу над ошибками, но и поставить начальника на место.

Стоит отметить, что в процессе разговора наедине необходимо быть максимально деликатным и не задевать самолюбие руководителя.

В противном случае ситуация может обернуться следующим образом:

Неуверенное поведение и неумение грамотно излагать мысли вызовет недовольство и станет причиной еще более жесткого поведения начальника.

Перегнув палку, можно и вовсе перейти грань нормального общения с руководителем. Тогда появляется шанс потерять свою должность.

Поведение во время разговора

Сила характера, спокойствие, компетентность и вежливость — залог успеха в положительном завершении разговора с боссом. Нельзя позволять ему переходить на оскорбления и унижения.

Если его поведение становится агрессивным, достаточно отстраниться от диалога и представить, что ничего неслышно. После того, как начальник успокоится, можно начать говорить.

Не стоит пытаться оправдываться и перебивать. Данная стратегия заведомо проигрышная.

1. Коммуникации между руководителем и подчинённым

Назначение нового руководителя в коллектив, не приводит людей к автоматическому подчинению. Главная ошибка неопытного
руководителя, при общении с подчинёнными — это неправильное его невербальное
поведение.

  • Позы

  • Жесты

  • Мимика

  • Тембр голоса

  • Контакт глаз

Наиболее острые проявления этих проблем, их причины, и пути решения, досконально разобраны в этой статье.

В коммуникации между руководителем и подчинённым, подсознание постоянно оценивает сходство вербалики и невербалики. И если есть расхождение, то побеждает невербалика. Оформление
речи, как более древний язык.

А мы знаем, содержанием речи врать можно,
оформлением нет. Сигналы тела нас выдадут. На самом деле можно, но люди
этого делать не умеют. Поэтому лучше, не производить управленческих воздействий или переговоров из закрытых позиций.

При этом желательно избегать любых инвариантов закрытости. Нога на ногу для
мужчин не допускается. Когда это критично, конечно, смотреть телевизор с
ногой на ногу можно.

Но если предстоят важные переговоры, или предстоит «форматирование» подчинённого, то есть нужно скорректировать некоторые
модели его поведения, то нужно весьма тщательно подготовить себя. А не
вступать в бой с ходу.

То есть если вы хотите воздействовать на людей, помните про
невербалику, настройте себя. Чтобы это настроить, этому надо учиться.
Учиться, естественно, не в периоды воздействия на подчинённого.

Дело в том, что любая закрытость, несмотря на то что она достаточно
комфортна для человека, это защита. А любая закрытость, подсознательно
воспринимается как настороженность, страх, ложь, сокрытие информации,
неуверенность в себе.

И если вы хотите произвести на подчинённого
правильное впечатление о себе, никогда не нужно общаться из закрытой позы.
Неважно какие у вас привычки, неважно удобно вам так, или неудобно, это
не принципиально. Хотите произвести правильное впечатление, забудьте о
закрытых позах.. Это относится к продажам, к переговорам, и межличностной
коммуникации

Потому что когда руководитель оказывает воздействие на
подчинённого из закрытой позы, то как подсознательно подчинённый это
оценит?

Это относится к продажам, к переговорам, и межличностной
коммуникации. Потому что когда руководитель оказывает воздействие на
подчинённого из закрытой позы, то как подсознательно подчинённый это
оценит?

Фактически как у Станиславского: «Не верю!». Не верю в грозность, в
авторитет, в ресурсы в порошок стереть, в мотивацию не верю. Вот главная
проблема неопытного руководителя, в расхождение вербалики и невербалики.

Чтобы каждый раз не испытывать дискомфорта, общаясь в открытой позе, эту
позу нужно отрабатывать. И отрабатывать её в ситуациях непиковых, просто
приучайте себя находиться в открытой позе. Тренируйтесь, периодически
ловите себя, где у вас там руки. Избегайте всех инвариантов: держать
ручку перед собой, руки в замок и т.п.

Оцените статью
Рейтинг автора
5
Материал подготовил
Андрей Измаилов
Наш эксперт
Написано статей
116
Добавить комментарий