5 советов как переманить клиентов у ваших конкурентов

Работа с персоналом

Распространены также ситуации, при которых, стремясь обезопасить себя и свой бизнес, собственники сознательно ограничивают развитие персонала. Вводят запрещающие меры. Вот несколько примеров.

Отказ от обучения и развития персонала. Несколько удивляет такой подход, когда вроде бы уже все осознали необходимость обучения персонала. Но тем не менее, в разговорах с некоторыми владельцами компаний такое отношение все еще встречается. Или на словах декларируется одно, а на деле ничего не происходит. Распространенное мнение — «прокачанные» сотрудники станут же умными — зарплату будут требовать повысить или получше место начнут искать. А может, вообще в конкурента вырастут! Кошмар!

Поэтому и окружаем мы себя непрофессиональными, ни к чему не способными сотрудниками, которые ни дело свое не откроют, ни конкурент их не переманит. Ни в коем случае нельзя их обучать, а лучше вообще книжки запретить читать!

Развитием людей, а зачастую и своим собственным, постоянно и целенаправленно многие руководители не занимаются. Куча отговорок, что нет времени, денег, желания, отдачи, хороших тренеров и т.п.

Только вопрос: а вам и вашему бизнесу такие люди зачем? Что полезного они вам принесут, каких высот вы с такой командой достигать собрались? Обычно в кризисные моменты, во время спада спроса или платежеспособности клиентов, а также по мере ужесточения конкуренции, участь предприятий со слабым менеджментом и непрофессиональным персоналом оказывается довольно печальной. Одной из причин многочисленных банкротств и ликвидаций, роста числа убыточных предприятий и массового сокращение персонала, на мой взгляд, является нежелание инвестировать в развитие людей и бизнеса в успешные годы.

Для достижения амбициозных целей нужны амбициозные люди, которые и хотят, и могут! При этом руководителю про развитие себя и своего бизнеса забывать не стоит. Чтобы были новые вызовы, горизонты, а во главе — вожак, на которого хочется равняться. Тогда больше шансов, что персонал не уйдет.

А уволятся: так отпустите и пожелайте удачи. Потом, если все получится, будете гордиться. Ведь это вы вырастили людей.

Хороший учитель, как известно, хорош своими учениками!

Фото из архива компании

Жесткая система контроля и безопасности. Начиная от установки видеокамер по всему периметру с целью следить за персоналом, заканчивая ворохом соглашений о неразглашении. По ним сотрудник слово сказать не может без разрешительного документа.

На мой взгляд, если вы не военная база, охраняющая рубежи и тайны родины, то всего этого лучше избегать. Издержки на внедрение и поддержание таких систем, как правило, высокие. А «слепые места» есть всегда, и они очень быстро становятся всем известными. Т.е. это не делает наш бизнес антихрупким. А если сильно увлечься, то мы рискуем получить кучку запуганных людей — марионеток, возглавляемых Карабасом Барабасом. Творчество, креатив, инициатива? Их смело можно ставить в преамбулу соглашения с надписью «Запрещено».

Умный, инициативный человек, способный внести в дело что-то реально полезное, от этого, как от чумы, сразу убежит. И правильно сделает!

При этом я не говорю, что контроль совсем не нужен. Конечно, нужен. Где-то и камеры по периметру вполне обоснованы. И включение в должностные инструкции «безопасных» пунктов может решить часть вопросов.

Но крайне важно руководствоваться во всех этих мероприятиях принципом разумности, взаимного уважения и доверия. Чтобы не навредить самому же себе

Рекомендаций и советов, как выстроить систему безопасности, много. Но, как и в других вопросах, идеальных решений нет

Их в принципе не существует! Мне кажется, руководителю при разработке всяческих мероприятий важно протестировать их на себе, задав вопрос: «А работал бы ли я в таких условиях?». И постараться честно себе на него ответить

Шаг №1: Анализ конкурента

Замахнувшись на аудиторию конкурента вы вступаете в бой, и в нем очень легко проиграть если заранее не оценить силы противника.

С моей знакомой произошла довольно неприятная история. Решив сэкономить на подборе конкурентов в ее «весовой» категории она просто спарсила аудиторию у довольно крупной компании и настроила на неё рекламу. В итоге конкурент понял, что она работает на его клиентскую базу, и запустил ответную рекламу по своей, а за одно и по ее аудитории. Материальные возможности были не равны, и в итоге крупная компания не просто сохранила свою базу, но и забрала чужую.

Работать на аудиторию конкурента имеет смысл, когда ваши силы примерно равны, а ещё лучше – когда у вас ещё больше возможностей\креатива\бюджета

Чтобы оценить противника, проведите предварительную разведку:

Если видите, что компания стабильно раз в неделю разыгрывает сертификат в спа-центр, а вы при этом не можете позволить себе даже раскрутку через кнопку «продвигать», очевидно, что силы не равны.

Лайфхак! Чтобы изучить рекламные объявления конкурента:

  1. Откройте его профиль в Инстаграм;
  2. Зайдите в меню (три горизонтальные точки в правом верхнем углу);
  3. Выберите «Информация об аккаунте», далее – «Активные объявления».


Оценить рекламную активность конкурента в Инстаграм можно в информации об аккаунте

Лучший вариант – конкурент, который собрал клиентов, расслабился и снизил рекламную активность до минимума. Худший – хищная акула, с 5+ активными объявлениями.

Что сказали суды

Арбитражный суд, первая инстанция 

Сотрудники консалтинговой компании действительно перешли на работу в агрохолдинг. Причем ушли именно те, кто вел проект агрохолдинга. Это подтверждается целой кипой документов и не вызывает сомнений.

Уход квалифицированных сотрудников наносит ущерб компании, а значит, нарушитель должен возместить потери. Это объективные и рыночные условия, а стороны вправе заключать такой договор, какой хотят.

Дискриминации сотрудников тут нет. Наем сотрудников на работу — это не более чем юридический факт. Агрохолдинг принял на себя обязательство выплатить компенсацию в случае наступления такого факта. Всё.

Если агрохолдинг считает, что ему нужно нарушить трудовое законодательство, чтобы выполнить договор, — это его проблемы. Все прекрасно понимают, что не взять сотрудника на работу можно по сотне разных причин, и совсем необязательно обосновывать отказ в приеме на работу ссылкой на договор. В общем, если бы хотели не взять — не взяли бы.

Более того, между компаниями уже была история, когда один сотрудник захотел перейти на работу из консалтинговой компании в агрохолдинг. Тогда агрохолдинг сам озаботился соблюдением договора и подписал допсоглашение с консалтингом о переходе этого сотрудника. Получается, агрохолдинг считал, что это положение действует. А когда перешли еще 24 человека, агрохолдинг внезапно решил, что этим положением можно пренебречь.

Встречный иск о признании спорных пунктов недействительными агрохолдинг подал, только когда получил требование о взыскании компенсации. До суда действительность этих положений его не интересовала. Получается, этим встречным иском ответчик пытается уйти от выплаты компенсации за нарушение. Очень впечатляюще, но нет. Нарушили — будьте добры заплатить.

Иск консалтинговой компании удовлетворить. Взыскать с агрохолдинга 40 900 000 Р компенсации и 200 000 Р на госпошлины. Спорные пункты договора не противоречат законодательству, поэтому встречный иск агрохолдинга получает отказ.

Апелляционный суд, вторая инстанция

Свобода договора между сторонами заканчивается там, где начинается действие закона. Трудовой кодекс запрещает необоснованный отказ в заключении трудового договора. При этом необоснованным считается любой отказ, связанный с чем-то, кроме деловых качеств соискателя.

В этом деле две компании заключили между собой соглашение о запрете найма сотрудников. Самих сотрудников при этом никто не спрашивал. Получается, что, если в компанию обратится сотрудник контрагента с просьбой устроить его на открытую вакансию, компания будет вынуждена ему отказать — несмотря на то, что человек удовлетворяет требованиям вакансии. Такой отказ будет незаконным и необоснованным.

Кроме того, это положение договора ставит бывших сотрудников консалтинговой компании в невыгодное положение по сравнению с остальными соискателями, которые откликнутся на вакансию агрохолдинга. Получается, при найме бывших сотрудников консалтинга агрохолдингу нужно будет заплатить компенсацию их бывшему работодателю, а при найме любых других соискателей такой проблемы не возникнет.

Если пункт договора нарушает требования закона, он недействителен. Этот спорный пункт в договоре по сути принуждает сторону совершить неправомерные действия. Когда положение признается недействительным, это значит, что его как будто бы и не было вовсе

Поэтому неважно, что с самого начала агрохолдинг соблюдал это положение и согласовывал переход первого ушедшего сотрудника

Каждый человек сам вправе решать, где ему работать. Никакие соглашения между компаниями не должны мешать свободе труда.

Решение предыдущего суда отменить. Спорные пункты недействительны, никто никому ничего не должен.

Соглашение о запрете переманивания кадров

без заключения с ним договора об их оказании, и с этой целью предлагать трудоустройство и (или) заключать с такими работниками трудовые, гражданско-правовые договоры, является недействительным по основаниям, предусмотренным п. 1 ст. 166, ст. 168, 180 ГК РФ.

На мой взгляд, договоренности с работником в виде соглашений о неконкуренциии запрете в течение определенного времени устраиваться на работу к прямым конкурентам работодателя не будут иметь юридической силы, т. к. противоречат ТК РФ. Выходом из ситуации могут быть подробно прописанные положения об ограничении передачи третьим лицам персональных данных сотрудников и клиентов компании, а также информации, составляющей коммерческую тайну, без ее ведома. То есть работодателю целесообразно издать локальные нормативные акты об ограничении оборота персональных данных, исходя из которых действия любого работника, ушедшего к конкуренту и сообщившего

Законно ли Non-solicitation (условие о непереманивании)

Non-Compete.

Стороны договариваться, что они не будут делать предложения о работе сотрудникам определенных должностей.

Как осуществляется перевод на работу в другую организацию

Работник может перейти в другую компанию или на другое предприятие по результатам обоюдного согласия со стороны нынешнего и будущего работодателей. По Трудовому кодексу РФ инициатором перевода может быть как работодатель, так и сам сотрудник. Процедура перевода сотрудника начинается с оформления процедуры увольнения на нынешнем месте работы, так как в той организации, куда он переходит, с ним будет заключаться трудовое соглашение

При этом важное место отводится письменному согласованию между руководством организации, где сотрудник на данный момент работает, и руководителем организации, куда он намеревается перевестись

На этом этапе происходит следующее.

  1. От имени руководителя организации, где будет работать сотрудник, составляется по специальной форме письмо-запрос. В нем обязательно указываются новая должность сотрудника и предполагаемая дата, когда сотрудник приступит к работе на новом месте.
  2. Письмо-запрос отправляется в организацию, где сейчас работает гражданин.
  3. После получения данного письма-запроса руководитель организации нынешнего места работы сотрудника должен согласовать возможность перевода с сотрудником.
  4. В том случае, когда сотрудник соглашается на перевод, ему предстоит написать заявление, в котором он обязательно указывает, что увольняется в связи с переводом. К заявлению сотрудника прикладывается письмо-запрос.
  5. В свою очередь, руководитель организации нынешнего места работы сотрудника отправляет письмо-подтверждение в организацию перевода сотрудника.
  6. Далее происходит увольнение сотрудника, после которого он устраивается на работу в новую организацию.

Действия, связанные с увольнением при переводе работника в другую организацию

  1. Оформляется приказ, на основании которого расторгается трудовой договор в связи с переводом (форма №Т-8).
  2. Личная карточка сотрудника в обязательном порядке закрывается (форма №Т-2).
  3. Вносится следующая запись в трудовую книжку: «Уволен(-а) в порядке перевода в (название организации) с согласия сотрудника.»

Действия с документами в новой организации:

  1. С гражданином подписывают трудовой договор.
  2. Издают приказ, на основании которого нового сотрудника принимают в организацию (форма №Т-1).
  3. Новому работнику заводят личную карточку (форма №Т-2).
  4. В трудовой книжке делают запись такого содержания: Принят(-а) (название структурного подразделения) на должность (название должности) в порядке перевода из (название организации).

Как происходит процесс перевода, когда инициатива исходит от самого сотрудника

В той ситуации, когда сам сотрудник является инициатором перевода, этапы перевода будут такими:

  1. Сотрудником пишется письменное заявление в связи с переводом.
  2. Руководитель той организации, в которой работает сотрудник на данный момент, в письменной форме сообщает о намерении своего сотрудника перевестись руководителю организации, куда выразил желание перейти сотрудник, и получает его одобрение.
  3. Вся процедура приема-увольнения осуществляется в соответствии с общими правилами. В трудовой книжке сотрудника, который увольняется, следует обязательно сделать запись о его увольнении с указанием, что работник был переведен по его собственной просьбе.

Знай своего клиента

Вы должны знать своего клиента столь хорошо, как знаете своего лучшего друга. В конце концов, ваши клиенты и есть, в некотором роде, ваши лучшие друзья. И отправной точкой для этого является составление профиля клиента. Что это за профиль такой и зачем он вам нужен?

Профиль клиента – это его демографическая характеристика, включающая в себя такие данные, как род занятий, возраст, пол и т. д. Профиль должен отражать мотивацию клиента, его хобби, тип его друзей и вообще все, что только может повлиять на процесс продажи.

Большую часть времени вы будете использовать этот профиль, чтобы понять, как привлечь клиентов и наилучшим образом обслуживать их. Но что если клиенты уходят? Найдите причины, почему они ушли? Затем вернитесь к профилю и занесите в него эту информацию.

Профиль клиента должен содержать не только такие факты, как возраст, любимые телепередачи, хобби и т. д., но в нем также должен быть раздел, обсуждающий возможные риски. Какие линии вы ни в коем случае не должны пересекать, взаимодействуя с клиентом? Что может его разозлить? Что его восхищает?

Собирайте всю возможную информацию и постарайтесь с ее помощью увидеть факторы, которые мотивируют клиента. Мотивируют не только покупать, но и мотивируют уйти к вашим конкурентам. Ведь мотивация бывает не только положительной, но и отрицательной.

Поймите отрицательную мотивацию своего клиента и в вашем распоряжении окажется самая полезная информация, которая поможет вам его удержать.

Бренд как конкурентное преимущество компании

Если грамотно использовать торговую марку компании (бренд), то можно увеличить прибыль и продажи, расширить ассортимент, проинформировать потребителей об эксклюзивных характеристиках продукции, удержаться в данной сфере деятельности, внедрить эффективные методы развития. Поэтому бренд — конкурентное преимущество компании.

Если руководитель не осознает этого, то он не сможет вывести свою компанию в лидеры. Но торговая марка — очень дорогое конкурентное преимущество. Чтобы реализовать его, нужно иметь специальные навыки управления и опыт работы с брендом, знать, как можно позиционировать фирму.

Торговая марка разрабатывается в несколько этапов:

Этап 1. Целеполагание:

  • формулируются цели и задачи компании (этот этап проходят при формировании всех конкурентных преимуществ);
  • устанавливается, насколько торговая марка значима в рамках фирмы;
  • устанавливается положение бренда (параметры, долгосрочность, конкурентные преимущества компании);
  • определяются измеряемые критерии бренда (KPI).

Этап 2. Планирование разработки:

  • оцениваются имеющиеся ресурсы (единый этап для процесса формирования любого конкурентного преимущества);
  • утверждаются заказчики и исполнители;
  • определяются сроки разработки;
  • определяются дополнительные цели или препятствия.

Этап 3. Оценка нынешнего положения торговой марки (для уже существующих торговых марок):

  • насколько она популярна среди потребителей;
  • знают ли о ней потенциальные покупатели;
  • расположены ли к бренду потенциальные клиенты;
  • каков уровень лояльности к торговой марке.

Этап 4. Оценка положения дел на рынке:

  • оцениваются конкуренты (первый этап формирования любого конкурентного преимущества компании);
  • оцениваются потенциальные клиенты (на основе изучения их предпочтений и потребностей);
  • оценивается рынок сбыта (предложение, спрос, развитие).

Этап 5. Формулировка сути торговой марки:

  • определяется цель, положение и польза бренда для потенциальных клиентов;
  • выявляется эксклюзивность марки (конкурентные преимущества, ценность, особенности);
  • разрабатывается атрибутика бренда (составные части, внешний вид, главная идея).

Этап 6. Планирование управления торговой маркой:

  • разрабатываются маркетинговые элементы, разъясняется процесс управления брендом (фиксируется в брендбуке);
  • назначаются ответственные за продвижение бренда.

Этап 7. Внедрение и повышение популярности торговой марки (этот этап определяет, будут ли успешными конкурентные преимущества компании в плане продвижения торговой марки):

  • составляется медиаплан;
  • изготавливаются и распространяются рекламные материалы;
  • разрабатываются многофункциональные программы лояльности.

Этап 8. Анализ эффективности торговой марки и проведённой работы:

  • оцениваются количественные параметры бренда (KPI), установленные на первом этапе;
  • реальные результаты сравниваются с запланированными;
  • корректируется стратегия.

Вход на сайт

ПРИМЕЧАНИЕ Термин «переманивание работников» использовался в ч. 2 п. 2 постановления Совета Министров СССР и Всесоюзного центрального совета профессиональных союзов от 28.07.1983 № 745

, согласно которому госорганам и руководителям предприятий было предписано строго руководствоваться принципом равной оплаты за равный труд, не допускать необоснованного завышения размеров материального поощрения с целью переманивания работников с других предприятий.

Рекомендуем прочесть: Андреев руслан евгеньевич директор ккбмк

В сфере IT-технологий давно предпринимаются попытки по достижению соглашения о непереманивании работников друг у друга.

В апреле 2005 г. между компаниями сферы информационных технологий была заключена Декларация

, которая основывалась только на принципах добровольности и добросовестности сторон. СПРАВОЧНО Согласно Декрета

«Он сам перешел!» // О юридической силе соглашения о запрете переманивания кадров

Права контрагента, в пользу которого установлен ковенант, защищаются судебными запретами (injunction). Но сейчас нас интересует только оговорка о запрете переманивания сотрудников, которая именуется non solicitation clause (NSC).

Как правило, такая оговорка включается в договоры, заключаемые с сотрудниками, занимающими вещушие позиции в компании и являющимися лидерами профессиональных «команд» в компании.

(Кстати, любопытно, что такое условие в трудовом договоре тоже было в российском суде; результат тот же — недействительность условия). Общий подход американских судов к такого рода оговоркам нельзя назвать абсолютно либеральным. Так, для того, чтобы получить судебный запрет истец должен доказать, что ответчик, нарушающий ковенант, «разрушает чужой бизнес», «выведывает чужие деловые секреты» (Schermersahl v.

McHugh); истец также должен доказать, что имеется «законный деловой интерес», который он преследовал, включая в контракт такую оговорку.

Подписание партнерских соглашений, регулирующих права и обязанности совладельцев

Соглашения важны и нужны! Подробные и предусматривающие самые различные ситуации. Вплоть до того, что происходит с компанией в случае смерти одного из владельцев.

При этом лучше их заключать в самом начале ведения бизнеса и не только «про деньги». Вот некоторые из пунктов, которые я бы рекомендовала включить:

  • Определение стратегии собственников. С какой целью создается компания? Например, обеспечивать собственников и менеджеров средствами к существованию, создавать стоимость бизнеса для подготовки компании к продаже, повышать стоимость для приобретения других компаний
  • Предмет деятельности и требования собственников: стратегия, видение, количественные и качественные цели, что мы делаем и чего не делаем, какие результаты хотим получить
  • Политика по инвестированию: кто, каким образом, на каких условиях и сколько вносит собственных денег в бизнес в начале и в дальнейшем. Подходы к внешним источникам финансирования и заемным средствам
  • Роли совладельцев в компании и вознаграждение, руководство компанией, подотчетность
  • Политика по дивидендам: на базе каких показателей принимается решение об их распределении. В каком размере и когда осуществляются выплаты. Размер бонусов, льготы для владельцев
  • Стратегия принятия решений
  • Вход в компанию третьих лиц: кто, когда и зачем
  • Выход из компании по различным причинам (в т.ч. наступление смерти, потеря трудоспособности и т.д.), право выкупа доли и ее стоимость, условия оплаты при реализации преимущественного права выкупа
  • Стратегия поведения в конфликтных ситуациях

Такое соглашение может стать отличным подспорьем в поиске путей выхода из конфликтов и форс-мажорных ситуаций в будущем. А они в любом случае будут. Поэтому руководствуемся принципом «плохо сейчас — хорошо потом» и не боимся обсуждать «неудобные» вопросы.

Например, подписанное обеими сторонами соглашение о том, что партнер, желающий в дальнейшем выйти из бизнеса, обязуется в течение оговоренного количества лет не работать в текущей или смежных отраслях, с большей долей вероятности убережет бизнес от ситуации, с которой столкнулась сейчас я. Подобного рода оговорки в принципе можно включать и в трудовые контракты с персоналом, предусмотрев штрафные санкции за их нарушение.

Внося такие пункты, необходимо хорошо подумать, готовы ли вы в случае чего идти на крайние меры в отстаивании интересов — например, в суде. Если ответ скорее отрицательный, то, на мой взгляд, лучше санкций вовсе не вводить, чем ввести и никак потом не реагировать на нарушения. И этим я стараюсь руководствоваться не только в кризисные моменты, но при текущем операционном управлении компанией.

Фото из архива компании

Переманивание или увод клиентов

Проблема. Бизнес-задача. Ситуация. А также масса иных метафор, эпитетов, позволяющих выразить полностью или частично свои неприятные эмоции в отношении переманивания или увода ваших клиентов.

Для некоторых такие ситуации могут быть не только потерей или сокращения бизнеса, необходимостью совершения дополнительных затратных действий по удержанию, возврату или поиску новых клиентов. Но и «голодной» смертью. Особо если вы микро или малый бизнес. 

На днях, мой знакомый бизнесмен пожаловался мне. Он сообщил, что часть его менеджеров по продажам взяли базу клиентов и ушли из компании, создав параллельно юрлицо и переманивают (причем достаточно успешно) его клиентов. 

Могут ли чем-то помочь в такой ситуации юристы и если да, то чем именно? Но сначала чуть оговоримся.

1. Естественно, что кусать локти и думать о том, что «вынесенная» БД могла бы составлять коммерческую тайну (далее КТ) и представлять отдельный объект защиты не вижу смысла. Также бесполезно говорить, что пригодились бы внутренние документы, регламентирующие условия и порядок допуска к КТ, использования информации ее составляющую.

2. Также не буду говорить про различные технические, организационные и прочие средства защиты.

3. Будем исходить, что сама по себе база данных, которая была вынесена, как результат интеллектуальной деятельности также не представляет из себя ценности или у нас нет на нее прав, или мы считаем, что шансы доказать неправомерное использование нереалистичны. Допустим, база данных это всего лишь файл в экселе.

4. Помимо этого, опустим варианты, когда увод осуществляет участник компании или ее единоличный исполнительный орган. Тут появляется вариант для исключения и взыскания убытков.

5. Исключим из обсуждения вопросы по доказыванию, стратегию и тактику, а также вопросы исполнения актов органов власти. 

С учетом этого, ответ на поставленный вопрос утвердительный. Помочь можно. В качестве возможных средств реагирования могут быть следующие действия: 

а) если расценивать поведение конкурента на рынке как акт недобросовестной конкуренции, то стоит зайти в антимонопольный орган. Напомню, что о ст.4 Закона о защите конкуренции. 

б) если расценивать действия конкурента как злоупотребление правом, то ГК РФ предусматривает взыскание убытков. Напомню, что и реального ущерба, и упущенной выгоды. Маловероятно, что в суде вас будут ждать с распростертыми объятиями, но способ защиты есть. Причем закон и практика отчасти облегчает процесс взыскания убытков. Согласно ГК РФ Размер подлежащих возмещению убытков должен быть установлен с разумной степенью достоверности. Суд не может отказать в удовлетворении требования кредитора о возмещении убытков, причиненных неисполнением или ненадлежащим исполнением обязательства, только на том основании, что размер убытков не может быть установлен с разумной степенью достоверности. В этом случае размер подлежащих возмещению убытков определяется судом с учетом всех обстоятельств дела исходя из принципов справедливости и соразмерности ответственности допущенному нарушению обязательства. 

3) если действия конкурента будут сопровождаться распространением недостоверной информации, порочащей деловую репутацию, то пригодится и ст.152 ГК РФ. 

Остается только теперь понять, насколько сам бизнес готов к решению таких задач с помощью указанных способов. 

Оцените статью
Рейтинг автора
5
Материал подготовил
Андрей Измаилов
Наш эксперт
Написано статей
116
Добавить комментарий