Оценка эффективности работы руководителей

Уровни управленческой компетенции

Уровни управленческой компетенции представляют собой структурированную последовательность действий руководителя. Первый уровень — это осведомленность. Руководитель должен иметь представление о том, что происходит в компании и как решают поставленные задачи его подчиненные. Второй уровень – чуткость. Руководитель должен быть чутким к происходящей ситуации внутри компании, мотивировать себя и персонал. Третий уровень – постановка цели. Руководящий состав организации должен уметь ставить цели и планировать деятельность компании. Четвертый уровень – это оценка, полученных результатов. Руководителю необходимо правильно оценивать результат работы сотрудников.

Помимо организации руководителю необходимо направлять работу сотрудников, способствовать их развитию и оказывать влияние. Эффективная работа в компании – это в-первую очередь согласованные интересы отдельных сотрудников, так как именно руководитель распределяет премиальную часть.

К руководителю на сегодняшний день применяется ряд требований. Данные требования формируются через проведенный анализ деятельности. Оценка позволяет дать ответь: насколько эффективна и действенна управленческая деятельность. Оценка руководителя обеспечивает лучшее распределение ресурсов. Место, которое занимает руководитель в данной системе оценки, является центральным. При этом сама оценка должна соответствовать ряду определенных требований – четко поставленная цель и наличие ресурсов.

Оценка руководителя может дать высокие результаты только при хорошо отработанных методах, при этом вся организационная работа осуществляется на основе регламентов, которые утверждены вышестоящим руководством. Эффективность руководителя оценивается по трем ключевым составляющим: финансово-экономическая деятельность, кадровая работа и основная деятельность.

В управленческой работе весьма важно уметь правильно оценить деятельность руководителя. Сформулированные на базе такой оценки рекомендации могут позитивно повлиять на деятельность компании

Оценку рекомендуется проводить не реже одного раза в год.

Три вида управленческих навыков

Роберт Кац, американский социальный и организационный психолог,  выделяет три типа навыков, необходимых для успешного управления:

  1. технические;
  2. концептуальные;
  3. умение работать с людьми или межличностные навыки управления.

1. Технические навыки как одна из составляющих управленческого мастерства

Как говорит само название, такие навыки дают менеджеру знания и способности использовать различные техники для достижения желаемого. Технические навыки относятся не только к станкам, производственным инструментам или другому оборудованию, но и к умениям, необходимым для увеличения продаж, разработки различных видов продукции и вариантов сервиса, маркетинга товаров и услуг и т.д.

К примеру, человек работает в отделе продаж и обладает отличными навыками в этой сфере, полученными благодаря образованию и опыту работы в своем отделе или в аналогичных секторах различных организаций. Благодаря этим умениям, которыми он обладает, этот работник может стать идеальным кандидатом на должность руководителя продаж. Это лучшее решение, поскольку он владеет отличными техническими приемами, относящимися к сфере задач отдела продаж.

С другой стороны, человек, который станет руководителем продаж, начнет формировать следующий тип требуемых навыков. Ведь если до сих пор его задачей была только работа с клиентами в качестве торгового представителя, то теперь помимо работы с клиентами ему придется работать и с сотрудниками отдела продаж.

Технические навыки наиболее важны для менеджеров первого уровня. Если речь идет о топ-менеджерах, то эти наработки не имеют столь высокого уровня значимости. По мере продвижения по иерархической лестнице технические навыки теряют свою актуальность.

2. Концептуальные навыки

Концептуальные навыки представляют собой знания или способности менеджера к более широкому применению абстрактного мышления. Это означает, что он может без труда осуществлять анализ и оценку различных ситуаций. Таким образом, он может предсказать будущее всего бизнеса или его подразделения.

ЗАЧЕМ МЕНЕДЖЕРАМ НУЖНЫ ЭТИ НАВЫКИ?

Во-первых, компания включает в себя большое количество бизнес-элементов или функций, таких как продажи, маркетинг, финансы, производство и т.д. Все эти элементы бизнеса имеют разные цели, порою даже противоположные. Если подумать о бизнес-функциях и конкретных целях маркетинга и производства, можно заметить существенную разницу. Концептуальные навыки помогут менеджерам взглянуть на цели своего подразделения. Таким образом, они будут принимать решения, которые будут удовлетворять общим целям компании.

Концептуальные навыки жизненно необходимы для руководителей высшего звена, менее критичны для руководителей среднего звена, и они практически не требуются для руководителей первого уровня

По мере продвижения от нижней ступени управленческой иерархии к наивысшей важность этих навыков будет возрастать

3. Умение работать с людьми или межличностные навыки управления

В сфере управления умение взаимодействовать с людьми или навыки межличностных отношений представляют собой знания и умения менеджера работать с персоналом и клиентами. Одной из важнейших задач менеджмента является работа с людьми. Без людей необходимости в существовании менеджмента и менеджеров просто не было бы.

Эти навыки позволят руководителям стать лидерами и мотивировать сотрудников к более значительным достижениям. Кроме того, они помогут им эффективнее использовать в компании потенциальные человеческие возможности. Проще говоря, они являются необходимыми умениями для менеджеров.

Навыки межличностного управления требуются на всех иерархических уровнях компании.

Основные требования

Руководитель среднего звена — это специалист, которому необходимо иметь до 400 умений и навыков. Именно на них формируются основные требования к представителям среднего звена: руководитель организации, подразделения, аппарата управления должен иметь не только специальную, но и управленческую подготовку.

Менеджер должен обладать следующими умениями:

руководить людьми;
планировать и организовывать работу;
подготавливать, принимать управленческие решения и организовывать их выполнение;
привлекать подчиненных к активному участию в подготовке решений по различным направлениям деятельности;
контролировать ход выполнения работ по реализации решений;
правильно распределять обязанности между своими заместителями, помощниками и подчиненными;
формулировать и выбирать стратегические направления деятельности организации, аппаратов управления и сосредоточивать на их решении основное свое внимание;
изучать и правильно оценивать результаты исследований общественного мнения;
изучать и правильно оценивать результаты социологических исследований;
пользоваться услугами консультантов по вопросам управления;
создавать положительный социально-психологический климат в коллективе;
организовывать свой труд и труд подчиненных (организовывать рабочие места, условия труда, изучать передовые приемы выполнения работ, учитывать и анализировать затраты рабочего и нерабочего времени, планировать свое время и т.п.);
разрабатывать критерии и показатели оценки работы подчиненных.

Руководитель должен обладать следующими управленческими навыками:

  • аналитическими, которые представляют собой способности руководителя анализировать информацию, понимать соотношение между частями и единым целым, устанавливать взаимосвязи, выявлять как трудности, так и благоприятные возможности, формулировать выводы для принятия решений и составления планов;
  • административными, к ним относят навыки по сбору, обработке и анализу информации и осуществлению на ее основе функций управления;
  • коммуникативными, т. е. навыками, которые необходимы для правильного понимания окружающих, эффективного взаимодействия с ними. Одним из наиболее важных коммуникативных навыков является навык правильного общения с людьми;
  • техническими, т. е. способностью выполнять определенную конкретную работу: например, обучать своих подчиненных их обязанностям и представлять руководителям информацию о проблемах, возникающих в процессе работы.

Показатели и критерии оценки деятельности руководителей научно-исследовательских учреждений (Приложение 3)

N

п/п

Целевые показатели деятельности

руководителя федерального

государственного учреждения

Критерии оценки деятельности

руководителя федерального

государственного учреждения

в баллах (максимально возможное)

  1. Критерии по основной деятельности

1

Выполнение утвержденного

Минздравсоцразвития плана научно-

исследовательских работ (НИР)

(государственного задания) (100%)

3,75 балла за каждый квартал

(всего 15 баллов за весь год)

2

Доля публикаций в рецензируемых

российских и зарубежных журналах

(в расчете на одного научного

сотрудника и сотрудника

профессорско-преподавательского

состава — (0,3 публикации)

3,75 балла за каждый квартал

(всего 15 баллов за весь год)

3

Выполнение плана подготовки

и защиты диссертационных работ

учреждения (100%) и т.д.

2,5 балла за каждый квартал

(всего 10 баллов за весь год)

Совокупная значимость всех критериев в баллах по разд. 1: 60 баллов

  1. Критерии по финансово-экономической деятельности и исполнительской

дисциплине

1

Соблюдение сроков и порядка

представления бюджетных заявок

в Минздравсоцразвития (в сроки

и в порядке, определенные

Минздравсоцразвития)

3 балла за каждое полугодие

(всего 6 баллов за весь год)

2

Соблюдение сроков и порядка

представления проектов бюджетных

смет в Минздравсоцразвития

(в сроки и в порядке, определенные

Минздравсоцразвития)

4 балла

3

Соблюдение сроков и порядка

представления бюджетной отчетности

в Минздравсоцразвития и т.д.

1,25 балла за каждый квартал

(всего 5 баллов за весь год)

Совокупная значимость всех критериев в баллах по разд. 2: 30 баллов

  1. Критерии по деятельности федерального государственного учреждения,

направленные на работу с кадрами

1

Доля научных сотрудников с учеными

степенями и (или) учеными званиями

(не менее 60% от штатного

расписания)

5 баллов

2

Соблюдение сроков аттестации

научных кадров (100%)

5 баллов

Совокупная значимость всех критериев в баллах по разд. 3: 10 баллов

Совокупность всех критериев по трем разделам (итого): 100 баллов

Оценкой выполнения целевых показателей эффективности деятельности подведомственных Минздравсоцразвития федеральных государственных учреждений по их типам и видам их деятельности занимаются назначенные Приказом N 875 <3> департаменты (далее — ответственные департаменты).

<3> Приказ Минздравсоцразвития России от 31.12.2008 N 875 «Об утверждении Перечня департаментов Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации, ответственных за оценку выполнения целевых показателей эффективности деятельности федеральных государственных учреждений, находящихся в ведении Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации, и премированию руководителей этих учреждений».

Пунктом 1 Приказа N 568н вышеприведенное Приложение 3 к Приказу N 681н дополнено Примечанием. В нем сообщается, что оценка основного вида деятельности научно-исследовательских институтов, имеющих в своей структуре клиническую базу, проводится департаментом, ответственным за организацию клинической деятельности. В этих целях им используются критерии, установленные Приказом N 681н:

  • для клиник терапевтического профиля (разд. 1 Приложения 6);
  • для клиник, имеющих в своем составе отделения терапевтического и хирургического профиля (разд. 1 Приложения 7).

В случае оказания высокотехнологичной медицинской помощи оценку показателей осуществляет Департамент высокотехнологичной медицинской помощи с использованием критериев:

  • для клиник терапевтического профиля (строка 4 разд. 1 Приложения 6);
  • для клиник, имеющих в своем составе отделения терапевтического и хирургического профиля (строка 4 разд. 1 Приложения 7).

В отношении оценки основного вида деятельности учреждений высшего и дополнительного профессионального образования, имеющих в своей структуре клиническую базу, Примечанием, аналогичным по содержанию вышеприведенному, дополнено Приложение 4 к Приказу N 681н.

Справочная информация

ДокументыЗаконыИзвещенияУтверждения документовДоговораЗапросы предложенийТехнические заданияПланы развитияДокументоведениеАналитикаМероприятияКонкурсыИтогиАдминистрации городовПриказыКонтрактыВыполнение работПротоколы рассмотрения заявокАукционыПроектыПротоколыБюджетные организацииМуниципалитетыРайоныОбразованияПрограммыОтчетыпо упоминаниямДокументная базаЦенные бумагиПоложенияФинансовые документыПостановленияРубрикатор по темамФинансыгорода Российской Федерациирегионыпо точным датамРегламентыТерминыНаучная терминологияФинансоваяЭкономическаяВремяДаты2015 год2016 годДокументы в финансовой сферев инвестиционной

Премирование руководителей учреждений

В соответствии с п. 9 Положения N 583 <4> федеральные государственные органы главные распорядители средств федерального бюджета, в ведении которых находятся учреждения, могут устанавливать их руководителям выплаты стимулирующего характера (премии). Для реализации положений названного пункта Приложением 15 к Приказу N 681н утверждены Условия премирования руководителей федеральных учреждений, находящихся в ведении Минздравсоцразвития России (далее — Условия премирования), которые вводятся с целью заинтересовать руководителей в повышении эффективности деятельности возглавляемых ими учреждений, качества оказываемых социальных услуг, инициативы при выполнении поставленных государством задач.

<4> Положение об установлении систем оплаты труда работников федеральных бюджетных учреждений, утв. Постановлением Правительства РФ от 05.08.2008 N 583 «О введении новых систем оплаты труда работников федеральных бюджетных учреждений и федеральных государственных органов, а также гражданского персонала воинских частей, учреждений и подразделений федеральных органов исполнительной власти, в которых законом предусмотрена военная и приравненная к ней служба, оплата которых в настоящее время осуществляется на основе единой тарифной сетки по оплате труда работников федеральных государственных учреждений».

Что представляют собой управленческие навыки?

Попросту говоря, организационные навыки – это знания и способности людей, занимающих руководящие должности, связанные с выполнением некоторых конкретных управленческих действий или задач. Эти знания и способности можно освоить и применить на практике. Однако они также могут быть приобретены путем практической реализации требуемых мероприятий и задач. Поэтому любой из этих навыков можно развивать с помощью обучения или используя практический опыт при работе руководителем.

Во многих определениях навыки, умения связывают с понятием таланта. Талант – это нечто персональное, ассоциированное с личностью и являющееся неким природным даром, присущим конкретному талантливому человеку. Не все люди умеют хорошо рисовать. Обычно художники рождаются с даром живописца, но, несмотря на врожденный талант, им нужно и дальше развивать свои способности и совершенствовать художественные навыки.

Когда речь заходит об управленческих навыках, мы, в первую очередь, подразумеваем умение менеджера поддерживать высокую эффективность выполнения сотрудниками повседневных рабочих задач. В связи с этим руководителям требуются навыки, помогающие им управлять людьми и технологиями для обеспечения эффективного и результативного выполнения рабочих обязанностей.

Бизнес и финансы

БанкиБогатство и благосостояниеКоррупция(Преступность)МаркетингМенеджментИнвестицииЦенные бумагиУправлениеОткрытые акционерные обществаПроектыДокументыЦенные бумаги — контрольЦенные бумаги — оценкиОблигацииДолгиВалютаНедвижимость(Аренда)ПрофессииРаботаТорговляУслугиФинансыСтрахованиеБюджетФинансовые услугиКредитыКомпанииГосударственные предприятияЭкономикаМакроэкономикаМикроэкономикаНалогиАудитМеталлургияНефтьСельское хозяйствоЭнергетикаАрхитектураИнтерьерПолы и перекрытияПроцесс строительстваСтроительные материалыТеплоизоляцияЭкстерьерОрганизация и управление производством

Работа с информацией и принятие решений

Способность руководителя структурировать, анализировать и систематизировать получаемую информацию и принимать на основе этой информации управленческие решения.

  Системное видение  Анализ информации Принятие решений Умение прогнозировать
3 Способен выделить даже неочевидные факторы, создающие проблему. Систематически собирает и безошибочно структурирует всю необходимую для анализа информацию. Принимаемые решения основываются на точном анализе. Отслеживает последствия принятых решений. Тточно прогнозирует показатели работы, предвидит возможные проблемы и предпринимает своевременные меры.
2 Способен определить основные влияющие факторы, создающие проблему. Регулярно собирает и структурирует всю необходимую для анализа информацию. Решения основываются на предварительном анализе. Старается в случае необходимости принимать корректирующее решение. В прогнозах показателей работы возможны незначительные отклонения, как правило предвидит возможные проблемы.
1 Факторы, создающие проблему, часто выделяются ошибочно. Собирает эпизодически, не может знает, по каким признакам ее структурировал.    Решения часто основываются на непроверенной информации или на эмоциях.  Понимает необходимость анализа и прогнозирования работы, но прогнозы, как правило, ошибочны.
Не видит основные факторы, создающие проблему, видеть систему за частностями.  Не знает, как и не умеет собирать и структурировать собранную информацию.  Полученная информация не является основанием для принятия корректи-рующих решений.   Не считает нужным прогнозировать показатели работы, не видит возможных проблем.

Роль

В современных условиях кризиса компании в России пытаются видоизмениться, адаптироваться с целью выживания в тяжелых экономических условиях. При этом в организации может меняться многое — от структуры до пространственной организации — с целью экономии. В таких случаях обязанностью руководителя среднего звена выступает связующая роль между идеями высшего руководства и их внедрением среди исполнителей. Менеджер среднего звена должен понятно и просто донести до своих сотрудников, чего же желает начальство. Только в случае правильного донесения такой информации возможен успех фирмы и ее «выживание» на рынке.

Основополагающей ролью менеджера среднего звена выступает эффективное руководство своим звеном (отделом) в компании, а также доведение сведений и приказов до своих подчиненных от высшего руководства. Он выступает своеобразным проводником идей, целей, миссий, задач и планов к исполнителям от начальства. Руководитель среднего звена реализует стратегическую миссию компании в конкретные практические действия.

Однако такое возможно только в случае правильного и своевременного обучения и повышения квалификации начальника.

Рассмотрим роль руководителя среднего звена в медицинской организации. В настоящее время для руководителей среднего звена в упомянутых организациях основным направлением их деятельности выступает усовершенствованное и качественное обеспечение лечебного процесса. Поэтому руководитель среднего звена — это человек, который обязан иметь полную информацию о потенциале каждого из своего сотрудников, об их личностных и ролевых особенностях, предпочтениях, интересах, карьерных планах. Такая информация позволит ему оценить соответствие своих сотрудников занимаемой должности в медицинском учреждении, что непосредственным образом влияет на эффективность лечебно-оздоровительного процесса.

Рис. 2

Теория «х» и «у» МакГрегора

Сосредоточенный на Сосредоточенный на

работе (теория «х») человеке (теория «у»)

Рис. 3

Стили руководства Лайкерта

т. «х»

Система 1

Система 2

Система 3

Система 4

т. «у»

Эксплуататорско-

авторитарная

Благосклонно-

авторитарная

Консультативно-

демократическая

Основанная

на участии

Таблица 3

Характеристика стилей руководства

Формальная сторона

Содержательная сторона

Авторитарный (директивный) стиль

·  деловые краткие распоряжения

·  запреты без снисхождения, с угрозой

·  четкий язык, неприветливый тон

·  похвала и порицания — субъективны

·  эмоции в расчет не принимаются

·  показ приемов – не система

·  позиция руководителя – вне группы

·  дела в группе планируются руководителем заранее (во всем их объеме)

·  определяются лишь непосредственные цели, дальние не известны

·  мнение руководителя решающее

Демократический (коллегиальный) стиль

·  инструкции в форме предложений

·  не сухая речь, а товарищеский тон

·  похвала и порицание – с советами

·  распоряжения и запреты — с дискуссиями

·  позиция руководителя – внутри группы

·  мероприятие планируется не заранее, а в группе

·  за реализацию предложений отвечают все

·  все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются

Нейтральный (попустительский) стиль

·  тон – конвенциальный

·  отсутствие похвалы, порицаний

·  никакого сотрудничества

·  позиция руководителя – незаметно в стороне от группы

·  дела в группе идут сами собой

·  руководитель не дает указаний

·  разделы работы складываются из отдельных интересов или исходят от лидеров групп

Motivators — оценка ценностей и факторов мотивации

Личная эффективность напрямую зависит от мотивации. А откуда «растет» мотивация человека? Из его убеждений и ценностей.

Типология ценностей Шпрангера выделяет 6 типов личности (индивидуальности):

Теоретический тип личности: научное познание как поиск закономерностей.

Экономический или утилитарный тип личности: практический смысл и материальная выгода как здравая польза и целесообразность.

Эстетический тип личности: красота и гармония, творчество как средство самовыражения.

Социальный тип личности: бескорыстное служение обществу как проявление созидательной любви к людям.

Политический или индивидуалистический тип личности: власть и признание как средство достижения значимых результатов.

Традиционный тип личности: смысл жизни как высшая истина и общепринятые принципы жизнедеятельности.

Если мы знаем, на какие объективные ценности ориентирована личность, мы можем определить, что будет лучшей мотивацией для этого человека. В результате сформируется довольно четкая картина того, на чем основано поведение руководителя и почему он принял — или примет — то или иное решение.

Оценка производится на основании психологических тестов.

* Не стоит думать, что руководитель должен иметь обязательно экономический или политический тип личности.

Для чего подходит методика?

Результаты можно использовать:

  • для оценки эффективности руководителей среднего и низшего звена, понимания их мотивов, подбора наиболее подходящего подхода к человеку и разработки системы поощрения;
  • для понимания причин каких-либо конкретных ситуаций (конфликтов, воровства и различных манипуляций) и выбора наиболее эффективных средств для их устранения;
  • для выявления наиболее подходящей для испытуемого должности, на которой он сможет достичь максимальной эффективности и которая принесет ему моральное удовлетворение.
Оцените статью
Рейтинг автора
5
Материал подготовил
Андрей Измаилов
Наш эксперт
Написано статей
116
Добавить комментарий