Мотивация продавцов: виды + наиболее удачные примеры

Депремирование как элемент мотивационной политики компании

Бытует мнение, что самый лучший способ добиться от персонала результатов – это кнут и пряник. Сейчас карающей мерой работодателя является лишение премии. Несмотря на возражения оппонентов, данный метод улучшает эффективность продавцов, повышает их продажи и влияет на сокращение затрат.

К преимуществам этой системы относят несколько моментов:

  • Доступность и прозрачность. Четко видна позиция руководителей.
  • Усиление ответственности персонала (включая руководство).
  • Повышение исполнительской дисциплины.
  • Моральное воздействие. Нерадивый сотрудник не только получает более низкую зарплату, но и чувствует осуждение коллег, которые страдают по его вине. В этом случае коллективная ответственность действует довольно эффективно.

Но все ли это так прекрасно, как выглядит со стороны? Есть негативные последствия от применения системы депремирования в торгующих компаниях:

  • Вряд ли этот метод повысит лояльность и понравится руководителям. Скорей всего, он вызовет протесты персонала и обострение конфликтов в коллективе.
  • Из-за лишения премий постепенно падает мотивация продавцов розничной сети, что мешает реализации их возможностей, снижает энтузиазм работников и их активность.

Таким образом, система депремирования, скорей всего, относится к разряду негативных стимулов, который вызывает недовольство и волнения у персонала. Люди теряют интерес к работе, назревает эмоциональный дискомфорт и неприятие его источника в лице руководителя или компании. Психологическое напряжение приводит к стрессам и потере работоспособности. Нездоровый моральный климат ускоряет текучесть кадров, что, в свою очередь, снижает имидж магазина на рынке рабочей силы.

Если все так сложно, то почему же депремирование столь популярно и приносит кратковременную пользу? Вероятно, эти сотрудники (или руководители) имели негативный опыт в прошлом и подобные приемы им близки. К тому же этот метод сразу же дисциплинирует людей (не сделал план и нарушаешь правила – забудь о поощрении).

Вторая причина – мотивация продавцов с помощью премий не работала как следует. Возможно, не учитывались стимулы или система нарушалась руководством. Допустим, поощрение за высокий результат пообещали, но не дали. При этом положительный настрой работников снижается, они не верят обещаниям, и остается только уповать на отрицательное стимулирование.

Вероятные сложности с мотивацией продавцов на выполнение результата

Бывают случаи, когда встречаются проблемы даже с теми сотрудниками, кто всегда дает отличный результат. Поговорим о них детальнее.

Первая проблема. Если вначале продавать товары, которые пользуются большим спросом, то задержки с их поставками вызовут большое недовольство. Тем временем неходовой продукт будет залеживаться на прилавках.

Вторая проблема. Многие магазины сталкиваются с сезонными колебаниями продаж. И если мотивация розничных продавцов связана с процентом от реализации, то суммы ежемесячных зарплат будут скакать. Получая мало денег, сотрудник вряд ли будет рад, несмотря на то что перед этим его доходы были больше. Такие резкие скачки возможны при высоком уровне зарплат (гораздо выше МРОТ), однако неприемлемы в противном случае, что, кстати, характерно для торговли в розницу. 

Третья проблема. Не в каждом магазине можно зафиксировать личный результат продавца, поэтому определить процент его продаж нельзя.

Четвертая проблема. Для всех сотрудников торговой точки установлен план реализации товара и перевыполнять его не входит в их намерения. Исключение составляют легкие сделки, от которых сложно отказаться. Но прилагать усилия для дополнительных продаж, чтобы повысить показатели работы магазина, менеджер не станет. При этом верхняя планка работника может не соответствовать общему плану сбыта.

Пятая проблема. Статистика гласит, что прирожденный дар продаж имеют редкие сотрудники компаний. Всем остальным необходимо следующее:

  • эффективная система обучения;
  • стандарты внешнего вида,
  • порядок общения с покупателем (работы с товаром);
  • правила поведения в конфликтных ситуациях;
  • мотивация для продавцов консультантов (система поощрений, которая подвигнет персонал на соблюдение необходимых норм).

Сегодня новички в торговле, увы, не связывают правила работы магазина с конкретным результатом.

3 основных + 4 дополнительных метода материальной мотивации продавцов

Рассмотрим, чем нужно мотивировать работника, чтобы прибыль собственника (в данном случае ваша) постоянно возрастала.

1. Оклад

Это обязательная выплата, которая не обсуждается. Сотрудник должен быть уверен, что за свою работу он получит фиксированную сумму денег, что бы ни случилось в магазине. Хозяин может штрафовать свой персонал за нарушение дисциплины (опоздал, ушел раньше времени и др.). Короче говоря, оклад подразумевает минимальную оплату за выполнение простейших обязанностей продавца.

2. Планирование продаж

Самая основная часть торговли – это план, который нужно выполнять. То есть судно должно плыть по намеченному курсу. Уходят в прошлое привычные мотивы «продай по максимуму» и «делай, сколько сможешь». Сегодня все направлено на быстроту и точность сделки. Для этого как раз и нужен план продаж, который составляют так, как выгодно компании. Он может быть:

  • Годовой (для магазина).
  • Месячный (для всей торговой точки).
  • Ежемесячный (для смены или продавца).
  • Ежедневный (для команды или одного работника).

3. Проценты или бонусы

Такая мотивация продавцов для увеличения продаж может быть двухвариантной. Во-первых, это возрастающий процент. Любой сотрудник должен зарабатывать как можно больше. Но при условии, если он активно продает. Эту проблему решает прогрессирующий процент. 

Простой пример. Допустим, ваш работник реализовал продукцию на сумму 500 000 руб. и получает бонус 5 %. Тому, кто продал больше (до 800 000 руб.), начисляют 7 % и так далее: до 1 млн руб. – 10 %, еще выше – 12 %. Такой подход отлично подойдет для небольшого магазина или павильона с одно- или двухсменным режимом работы.

Второй прием для мотивации сотрудников – фиксированный бонус. Плавающая система оплаты будет эффективной, если вы:

  • стремитесь к тому, чтобы средняя зарплата продавцов достигла определенной суммы во избежание резких ежемесячных скачков (к примеру, 25 000 руб., потом 80 000 руб. и снова спад на 30 000 руб.);
  • держите сетевые магазины (три и более) с разным планом продаж в каждой торговой точке и хотите, чтобы персонал получал примерно равную зарплату.

Если один из описанных приемов вам подходит, можете смело работать с этой схемой для оплаты труда своих сотрудников.

Рассмотрим, как начислять фиксированный бонус с оборота одного работника или всей смены. Как выглядит такая мотивация продавцов (примеры) в рублях:

  • 70–75 % – 6 000;
  • до 80 % – 7 000;
  • до 85 % – 8 000;
  • до 90 % – 9 000;
  • до 95 % – 10 000;
  • до 100 % – 12 000;
  • до 105 % – 14 000.

Используя такой подход, можно планировать любой объем продаж

Важно, чтобы персонал усвоил главное: чем больше выручка, тем выше заработок.. Кроме оклада, «прогрессивки» и фиксированного бонуса, есть и другие виды поощрений, чтобы превратить своих продавцов в «армию Багратиона».

Кроме оклада, «прогрессивки» и фиксированного бонуса, есть и другие виды поощрений, чтобы превратить своих продавцов в «армию Багратиона».

  1. Надбавка за выполнение дополнительной работы

    Это может быть использование сценариев беседы (скриптов), мерчандайзинг (поддержание запаса и порядка в зале), уборка помещения и т. д. Любые виды подработки требуют финансового поощрения, выраженного в конкретной сумме. Так происходит мотивация розничных продавцов.

    Давая своему сотруднику возможность заработать, вы смягчаете его реакцию на разные взыскания (к примеру, штрафы). Он понимает, что мог повысить свой доход, но не воспользовался данным шансом. Этот психологический нюанс отлично укрепляет имидж руководства.

  2. Доплата за достижение

    Кроме главных бонусов, владелец магазина может поощрять работников за достижение каких-то результатов. К примеру, выдать им по 2-3 тыс. руб. за выполнение личного плана или общих показателей торговой точки.

  3. Награда за сверхскорость

    Если продавец совершил трудовой подвиг и выдал 100–120 % плана, его процент с продажи резко возрастает и составляет, например, уже не 7 %, а все 12 %. Это стимулирует работника не просто к выполнению KPI, а развивает у него стремление повысить собственную эффективность.

  4. Завышенный процент

    Собственник может выбрать группы товаров (неликвидных или залежавшихся), за реализацию которых продавцы получат более высокий процент. Это увеличит средний чек розничной торговой точки на 20 % в месяц и более. Согласитесь, этот показатель впечатляет.

Неденежные способы мотивации

Давайте теперь рассмотрим, как правильно вдохновлять ваших продавцов на подвиги без денег. Может так оказаться, что неденежная мотивация будет работать даже лучше. В конце концов, для большинства из нас слова “престиж” и “гордость” – не пустой звук.

#4 – Свежая кровь

Это довольно жесткий способ “мотивации”. Ваши менеджеры должны всегда ощущать, что им “дышат в затылок”. Если они решат, что они – незаменимые сотрудники, то очень быстро обленятся и перестанут работать.

Чтобы создать нужный уровень “осознанности”, очень полезно раз в два месяца проводить новые конкурсы по набору менеджеров по продажам. Как это правильно сделать мы подробно разобрали в статье “Как найти менеджера по продажам”.

Так вот, такой конкурс надо проводить даже если у вас в данный момент отдел активых продаж полностью укомплектован, и новые сотрудники вам не нужны. И обязательно приглашайте на них своих продавцов.

Пусть они посмотрят на толпу кандидатов, которые очень хотят занять их место. После этого они поймут, что в вашей компании незаменимых нет. И ветеранам надо пахать ни чуть не меньше, чем новичкам.

#5 – Должность

Менеджер по продажам – это довольно интересная позиция в любой компании. С одной стороны они почт всегда приходят “с нуля” и не обладают никакой квалификацией. А с другой стороны – именно менеджер по продажам может дорасти практически до любой должности. В том числе и до совладельца фирмы.

Мотивировать продавцов далекими перспективами повышения в должности, конечно, можно. Но лучше все же показать им что-то более реальное. Например, возможность занять место коммерческого директора или РОПа (руководителя отдела продаж).

Да, это будет очень большой ошибкой нанимать коммерческого директора или РОПа со стороны – опытного, умелого, с отличным послужным списком. Вот он придет такой, сразу на высокую зарплату и с властью. А продавцы его не знают. Они с ним “пороха не нюхали”.

Дальше добавляется еще одна ошибка – РОП сидит целый день в офисе и только покрикивает на обычных продавцов, чтобы те лучше старались. Если вы все организуете таким образом, то это станет начало конца вашего отдела продаж.

Продажники – это волки, и живут они по волчьим законам. Вы можете давать новому РОПу сколько угодно полномочий. Но уважать и слушаться они будут только самого зубастого “волчару” – то есть самого лучшего продавца.

Поэтому обязательно выбирайте коммерческого директора и РОПа из обычных продавцов. Кроме того, вы можете смещать их с должности и назначать других. Так вы будете постоянно мотивировать и тех и других.

#6 – Доска с планом продаж

У вас в кабинете должна висеть большая доска, на которой будут написаны имена всех менеджеров и уровень плана, который они выполнили на сегодняшний день. При этом план должен быть реальным и конкретным:

  • Сколько надо сделать холодных звонков в день, чтобы назначить одну встречу?
  • Сколько надо провести встреч, чтобы заключить одну сделку?
  • Сколько надо заключить сделок, чтобы выполнить месячный план продаж?

Все эти показатели должны быть указаны напротив имен продавцов так, чтобы их все видели. Самый слабый продавец в конце месяца либо получает “желтую карточку” и месяц на исправление. Либо получает “красную” и увольняется.

При чем увольнять надо принародно, чтобы все это видели и слышали. Иначе потом этот менеджер от обиды такого наговорит про вас бывшим коллегам, что запросто может подорвать и ваш авторитет, и всю их мотивацию.

Поэтому увольнять надо быстро – это закон. И сразу же из кабинета “под конвоем” выводим его из офиса, чтобы не успел слить базы данных или еще как-то навредить. Я же говорю, волки.

#7 – Переходящий приз

Речь здесь идет вовсе не о какой-нибудь позолоченной жестянке в виде кубка, который вы будете ставить на стол лучшему менеджеру по продажам каждый месяц. Пару раз такой “приз” может и заставить менеджеров работать лучше из-за эффекта новизны. Но потом все равно все сойдет на нет. Приз должен вызывать желание за него бороться.

Если средства позволяют – купите корпоративный автомобиль какой-нибудь престижной марки. По результатам работы за месяц самый лучший менеджер будет получать этот автомобиль в личное пользование.

Так вы сможете их мотивировать очень долго, вообще практически без затрат. Только автомобиль должен быть действительно престижным, чтобы продавцы чувствовали на себе восхищенные и завистливые взгляды, когда выходят из него.

Поощрение как заповедь управления персоналом

Ничто так не демотивирует работника, как невнимание к результатам его труда. Соответственно ничто так не мотивирует его сильнее, чем своевременная и верная оценка его работы и в целом его личности

Основные факторы нематериальной мотивации:

  • известность в своем коллективе;
  • реализация менеджера через его признание в отделе;
  • реализация подчиненного через его признание руководством;
  • получение оснований для неформального лидерства;
  • введение в рутинные обязанности элементов новизны и разнообразия;
  • внесение игровых элементов в рабочую обстановку.

Некоторые сотрудники отлично работают, поощряемые лишь простой, но горячо выраженной благодарностью клиентов, коллег или руководителя. Для этого достаточно проводить еженедельное пятиминутное собрание, на котором лучшим работникам в присутствии всего коллектива высказывать добрые слова. «Вы — наша опора», «на вас нужно равняться», «без таких людей, как вы, мы не достигли бы такого успеха». Как уверяет Эрик Берн, деятельность любого человека подсознательно устремлена к тому, чтобы получить подобное подтверждающее одобрение (так называемое одобрительное поглаживание) со стороны окружающих.

Эти же факторы можно использовать и по-другому. Так, например, во времена социализма в трудовых коллективах существовали всякого рода общественные должности (инспектор по дисциплине и др.) и микрогруппы (например, «кружки качества»), в которые входили работники, признанные «особо достойными». Так человек получал кроме подтверждения своей значимости некоторые, хотя и незначительные, рычаги власти. Это никак не отражалось на записи в трудовой книжке, а зачастую было не только символической наградой, но и предполагало увеличение обязанностей.

Перефразируя слова писателя Оруэлла, «все были равными, но некоторые были более равными». Однако многим людям любое выделение их из общей массы настолько импонирует, что они не считаются с потерями личного времени — им важны утверждение их позиции и реализация их организационных способностей. Таких людей нетрудно выявить еще в момент приема на работу и испытательного срока. Для них важен рост статуса, но явного повышения в должности они поначалу не заслуживают и к тому же все более высокие позиции заняты. Таким образом, общественное звание служит для них мостиком для перехода на новый уровень.

В торговых организациях также возможно ввести ряд общественных должностей, позволяющих лучшим работникам почувствовать себя «более равными», тем более что это облегчает создание списка кадрового резерва для дальнейшего продвижения.

Когда человек слышит похвалу, это свидетельствует о том, что его прежняя деятельность была правильной, и дает ему надежду на улучшение его служебного и материального положения. А надежда, несмотря на свою иллюзорность, еще более крепкая основа для нематериальной мотивации.

Стратегия управления розничными продажами, или С чего начать

Вся деятельность, направленная на достижение финансовых целей, ведется именно на основе тщательно выработанной стратегии управления розничными продажами. Опираясь на нее, компания выполняет оптимальные действия. В зависимости от нюансов рыночной среды и реализуемого товара, специфики работы предприятия и других факторов стратегия управления розничными продажами бывает разной. Но при ее создании всегда стоит учитывать некоторые важные правила:

Все цели и задачи отдела продаж должны быть обдуманы. Работать нужно четко и ясно. Основными характеристиками целей должны быть реалистичность и достижимость. Для каждой цели необходим конкретный срок достижения.
Продавец должен знать свой товар от и до

Важно понимать всю ценность своего предложения и пользу, которую оно принесет вашим покупателям. Нужно тщательно изучить свою ЦА и отдельных потребителей, чтобы понимать, что они ожидают получить от продукта, каковы их желания и потребности

Оцените, можете ли вы удовлетворить их требования.
Важно выявить свою ЦА. Единых способов и инструментов продаж не существует. Не бывает так, чтобы один метод подходил абсолютно всем. Каждая отдельная целевая аудитория имеет собственные пожелания, требования и нужды.
Подбирать персонал для отдела продаж следует очень внимательно. Помните, успех бизнеса во многом зависит от эффективности сотрудников отдела продаж. Провалы компании также зависят от сейлз-менеджеров. В отделе продаж должны работать креативные, настойчивые и даже агрессивные в деловом плане люди, у которых нет рамок. Каждый сотрудник отдела продаж обязан осознавать свою роль и не бояться ответственности. Задача компании при этом – грамотно мотивировать каждого работника.
Честность с покупателями – обязательное условие. Продажи должны быть прозрачными. Презентуя товар, ничего не скрывайте и не придумывайте несуществующие преимущества, чтобы приукрасить реальность. Никогда не обещайте того, чего не сможете выполнить, только чтобы продать продукт. А если даете обещание, непременно сдерживайте его. В противном случае пострадает ваша репутация.
Важно следить за конкурентами, за тем, что предлагают они. Чтобы работать еще эффективнее, выполните для своей компании SWOT-анализ. Это поможет лучше понять ее преимущества и недостатки, оценить потенциал и раскрыть вероятные угрозы благополучному существованию бизнеса. Очень важно знать о сильных сторонах своего товара в сравнении с аналогами конкурентов.
Необходимо повышать квалификацию своих специалистов по продажам. Это позволит им всегда быть готовыми ко встречам с клиентами и постоянно узнавать новые способы и технологии продаж. Организуйте мастер-классы, семинары и тренинги, чтобы постоянно повышать профессиональную подготовку персонала.
При разработке стратегии стоит учитывать особенности целевой аудитории. Чтобы предлагать потенциальным клиентам то, чего они хотят, необходимо тщательно изучить рынок. Кроме того, при создании стратегии важно привлекать весь персонал отдела по продажам, чтобы каждый сотрудник мог высказаться. Вполне возможно, кто-то предложит по-настоящему достойный вариант. Если начальная стратегия не подойдет, создайте альтернативную.
Важно постоянно работать над ошибками. Безупречные встречи с потребителями и идеальные сделки – явления очень редкие. Всегда можно найти ошибки в работе. Анализируйте встречи и сделки, как свои личные, так и других продавцов. Это поможет выявить недочеты и откорректировать свою деятельность, чтобы работать еще лучше.

Кроме того, при создании стратегии и выстраивании системы управления розничными продажами эксперты советуют применять специально выработанные для этой цели принципы. Этот вопрос довольно обширен, и поэтому мы тезисно попытаемся передать их смысл.

Нематериальная мотивация

В качестве основного движущего мотива предполагается не денежное вознаграждение, а эксплуатация человеческих эмоций и побуждений, например, самолюбие, гордыня, желание быть лидером.

1. Внутреннее состязание

Хорошо работает для двух и более отделов продаж. Или в большом отделе продаж, который можно подразделить на группы. Обычно соревнование – кто лучше продаст/ приведет новых клиентов/ сделает самый большой средний чек – начинается самопроизвольно после объявления темы соревнования и приза. Причем призом может быть как титул типа «Лучший отдел месяца», так и материальные призы.

2. Введение категорий

Аналог звания в армии. Только в компании ранг будет зависеть от объема продаж. Можно ввести соответствующие знаки отличия: например, золотой значок менеджеру с продажами в миллион, серебряный – в полмиллиона… И значки меняются каждый раз, как меняется уровень продаж.

3. Причастность

Хорошо работает информирование подчиненных о достижениях компании, которые произошли благодаря их личному вкладу. Например, вот этот новый продукт мы смогли разработать только благодаря тому, что вы три месяца перевыполняли план продаж.

4. Показательные увольнения

Это тоже один из вариантов мотивации. Обычно сотрудники увольняются тихо, потом шепотом из уст в уста рассказывают о причинах. Если вы решили уволить сотрудника, например, за нарушение трудовой дисциплины, надо собрать персонал и сообщить им об этом. Что вам было тяжело принять это решение, но только забота о благе компании и ее персонале заставила сделать такой выбор. Публичное признание причин позволит сохранить лояльность других сотрудников, которые тоже могут быть чем-то недовольны или просто иметь приятельские отношения с уволенным.

5. Набор сотрудников

Нередко бывает, что старые сотрудники чувствуют себя незаменимыми и работают в расслабленном режиме. Достаточно объявить о расширении и начать собеседования, как большинство персонала приободрится и начнет работать эффективнее.

Имейте в виду, что это хорошо работает только в связке с нормальной материальной мотивацией. Если ваши менеджеры получают небольшой процент и не уходят только из-за лени, весьма вероятно, что под угрозой увольнения они только облегченно вздохнут.

Депремирование как элемент мотивационной политики компании

Бытует мнение, что самый лучший способ добиться от персонала результатов – это кнут и пряник. Сейчас карающей мерой работодателя является лишение премии. Несмотря на возражения оппонентов, данный метод улучшает эффективность продавцов, повышает их продажи и влияет на сокращение затрат.

К преимуществам этой системы относят несколько моментов:

  • Доступность и прозрачность. Четко видна позиция руководителей.
  • Усиление ответственности персонала (включая руководство).
  • Повышение исполнительской дисциплины.
  • Моральное воздействие. Нерадивый сотрудник не только получает более низкую зарплату, но и чувствует осуждение коллег, которые страдают по его вине. В этом случае коллективная ответственность действует довольно эффективно.

Но все ли это так прекрасно, как выглядит со стороны? Есть негативные последствия от применения системы депремирования в торгующих компаниях:

  • Вряд ли этот метод повысит лояльность и понравится руководителям. Скорей всего, он вызовет протесты персонала и обострение конфликтов в коллективе.
  • Из-за лишения премий постепенно падает мотивация продавцов розничной сети, что мешает реализации их возможностей, снижает энтузиазм работников и их активность.

Таким образом, система депремирования, скорей всего, относится к разряду негативных стимулов, который вызывает недовольство и волнения у персонала. Люди теряют интерес к работе, назревает эмоциональный дискомфорт и неприятие его источника в лице руководителя или компании. Психологическое напряжение приводит к стрессам и потере работоспособности. Нездоровый моральный климат ускоряет текучесть кадров, что, в свою очередь, снижает имидж магазина на рынке рабочей силы.

Если все так сложно, то почему же депремирование столь популярно и приносит кратковременную пользу? Вероятно, эти сотрудники (или руководители) имели негативный опыт в прошлом и подобные приемы им близки. К тому же этот метод сразу же дисциплинирует людей (не сделал план и нарушаешь правила – забудь о поощрении).

Вторая причина – мотивация продавцов с помощью премий не работала как следует. Возможно, не учитывались стимулы или система нарушалась руководством. Допустим, поощрение за высокий результат пообещали, но не дали. При этом положительный настрой работников снижается, они не верят обещаниям, и остается только уповать на отрицательное стимулирование.

9 способов нематериальной мотивации продавцов

Часто бывают случаи, когда продажи нужно срочно поднимать, а привычные приемы побуждения сотрудников неэффективны. И денег на финансовое стимулирование тоже нет. Вот несколько советов, как улучшить продуктивность персонала и повысить прибыльность компании.

Соревнование с руководителем

Безусловно, обязанность начальника отдела продаж – не только контролировать работу подчиненных. Он должен мотивировать сотрудников своим примером. Для этого можно придумать увлекательное состязание с участием всего коллектива. Победит тот менеджер, кто больше всех продаст.

Поскольку самая лучшая мотивация продавцов – это деньги, необходимо сброситься (к примеру, по 500 руб.) на призовой фонд. Если у вас работает 20 сотрудников, то победитель конкурса получит сразу 10 000 руб. Весьма приятный бонус, согласитесь. А факт победы над своим руководителем делает победу еще престижнее.

Наделяйте победителей привилегиями начальника

Хорошим стимулом для персонала могут стать те преимущества, которые даны начальству. К примеру, мягкое кресло, бесплатный телефон, служебное авто с шофером и др. В компании всегда найдутся люди, которые ценят положение в обществе и связанные с этим привилегии. Подобные приемы будут мощным стимулом для ускорения их эффективности и личностного роста. 

Меняйте достижения на выходной

Есть еще одна отличная мотивация продавцов или менеджеров – внеплановый отгул, возможность сократить рабочий день (задержаться утром или раньше закончить смену). Этот вариант используют довольно часто, и он дает хороший результат.

Специальные условия продаж

Большинство компаний дают своим клиентам скидки. Если ваш менеджер показал себя с лучшей стороны, предложите ему дисконт на продаваемый товар. То есть, выполняя свою норму, сотрудник может применять особые условия реализации продукта. Наверняка такие бонусы подвигнут вашего работника повысить собственную эффективность, чтобы увеличить свой доход.

Победить врага

Конкуренция с другой компанией объединит ваш коллектив и станет мощным стимулом для достижения общей цели – повышения продаж. Кстати, сопернику необязательно быть в курсе ваших планов. Роль конкурента может исполнять иногородний филиал или смежный отдел вашей фирмы. Главное растолковать сотрудникам причины состязания и стимулировать к победе.

Не сделал план, приходишь на работу раньше

Кому это понравится? Народ не любит рано приходить. Однако же для достижения цели все средства будут хороши. Подобная мотивация продавца розничного магазина действует мгновенно, второго раза даже не потребуется. Но есть один нюанс – ставьте выполнимые задачи, чтобы стимул персонала не угас.

Письменная благодарность

Сейчас такой вид поощрения (с занесением в личное дело) практически забыт. Это уже неэффективно и слабо действует на персонал. Но в целях повышения продаж можно использовать и этот метод.

Коллективная ответственность

Попробуйте поставить всем сотрудникам условие: если план продаж завален, отдел выходит на работу в выходной либо трудовой день продлевается на два часа. Смысл в том, что виноват один (он очень сильно подкачал, и показатели отдела обвалились), а отвечают все. То есть мотивация продавцов, – например, в сфере телефонных продаж – должна быть направлена на получение совместных результатов, а не только личных.

Пари

Небольшие «сделки» с персоналом тоже могут повлиять на рост продаж компании. Поспорьте с менеджером на бутылку коньяка, что он выполнит месячный план. А если нет и показатели будут плохими, все происходит с точностью до наоборот

Предметы спора могут быть любыми, важно мотивировать сотрудника.

Правильная и ясная постановка задач

Убедитесь, что все участники команды знают правила работы в магазине, дисциплинированы, и не занимаются чем-то посторонним в рабочее время. Установите целевые показатели на основе консультаций с самими трудящимися, возможно, вы поставили амбициозные цели, которые вряд ли можно выполнить. Сотрудники должны быть в курсе всех нововведений. Отзывы работников могут помочь сформировать стратегию магазина, ведь только продавцы тесно общаются с клиентами.

В любом коллективе людей, объединенных общими интересами, рано или поздно начинается борьба за первенство. Каждый работник старается сделать карьеру. Но, часто в коллективе попадаются немотивированные продавцы, которые своими действиями демотивируют всю команду. Например, менеджер не побуждал продавца к действиям. В то время как все работают, данный трудящийся играет в компьютерный пасьянс, чем расхолаживает и отбивает стремление инициативных сотрудников организации. Вскоре это может перерасти в крупную проблему, и вы рискуете потерять своих лучших продавцов. Поэтому своевременно должен быть проведен конструктивный диалог с командой, каждый член коллектива должен почувствовать, что его ценят и уважают. В данном случае грамотная кадровая политика позволит не выкинуть человека за борт, а найти ему работу по его способностям и интересам.

Инструментами мотивации для продуктивного труда в магазине могут быть:

  • поддержка дружного коллектива;
  • чувство защищенности во время общего экономического кризиса;
  • возможность получения высокого социального положения;
  • возможность достичь благополучия без рисков;
  • преодоление страха быть ненужным и забытым.

Рейтинг продавцов может строиться по разным критериям:

  • за отработанное время;
  • размер выручки;
  • количество проданного товара;
  • рационализаторские предложения;
  • активное участие в корпоративной жизни коллектива и т.д.

Энтузиазм сотрудников можно поддерживать, используя как материальные, так и нематериальные выгоды. Хорошо организованная рабочая сила, позволит компании достичь больших успехов. Умеренная мотивация торгового персонала чувствуется в тех организациях, где:

  • обеспечивается хорошая среда для обучения, улучшения навыков и способностей работников;
  • есть наличие хорошей обратной связи (похвала и награды за хороший труд);
  • дружный коллектив, который в состоянии протянуть руку помощи другим и обмениваться интересами и информацией;
  • приятная атмосфера для работы;
  • предоставляются социальные льготы.

Большое значение имеет инвестирование, в таком случае ваши работники будут знать, что вы даете им возможность развиваться под вашим присмотром. В списке приоритетов должна находиться связь с сотрудниками. Каждому работнику нравится чувствовать себя нужным и уважаемым, и они обязаны ощущать это.

Оцените статью
Рейтинг автора
5
Материал подготовил
Андрей Измаилов
Наш эксперт
Написано статей
116
Добавить комментарий