Управленческая компетенция руководителя

5. Умение руководителя казнить и миловать на своё усмотрение

Поощряйте и наказывайте по своему усмотрению, несмотря на наличие регламентов. Руководитель, в чьей власти регламенты, может применять их, или не применять.

То есть, руководитель по своему усмотрению может решить кого простить, а кого наказать.
Это можно использовать, как инструмент для формирования команды из лояльных сотрудников.
Если человек вас не устраивает в личностном плане, его можно подвести к увольнению.

А если сотрудник лоялен, то ему можно и простить некоторые грешки.
Таким образом, постепенно сформируется комфортный для руководителя коллектив, где никто не будет покушаться на его власть и авторитет.

Не каждый проступок подчинённого заслуживает наказания. Если он разовый, если не в чём другом это не проявляется, то возможно наказывать и не следует.

Первый раз мы всегда предполагаем, что сотрудник чего-то не понял. Ведь каждый раз, когда человек попадает в незнакомую для себя ситуацию, получает новую должность и он может растеряться.

С другой стороны, руководитель не имеет права допускать систематическое нарушение регламента. Поэтому здесь нужно объективно разбираться и решать исходя из своих приоритетов.

3. Навыки управления — примеры ситуаций

Но иногда подчинённый отказывается отвечать на вопросы. Он чувствует свою вину, пытается прекратить разговор или увести в сторону.

Например, он говорит:

-Это полностью моя вина…

То есть он хочет прекратить разговор. Ведь об этом не спрашивали. Его спрашивали, что произошло?

И когда вам отвечают:

-Это полностью моя вина.

Это называется:

-Пошёл ты нафиг со своими вопросами. Я здесь решаю, что говорить, а что нет.

То есть происходит «управленческая борьба», подчинённый не хочет быть «гостем». Он хочет быть «хозяином». И поэтому он не отвечает на заданный вопрос. Вернее, он отвечает не на заданный вопрос.

И ещё один ключевой навык, который нужно развивать руководителю – это навык противостоять манипуляциям подчинённых, умение жёстко задавать вопросы и направлять разговор в нужном направлении.

Ещё пример:

Допустим, я работаю в вашей компании, там есть двор, офис. И вот я прихожу и говорю:

«Послушайте, я шёл по двору, такой-то участок, ну невозможно смотреть. Там полный бардак, там этот начальник Иван Иваныч, совсем не контролирует своих рабочих. Потому что я вот сейчас увидел, там течёт кран, причём вода течёт третий день, и никто не принимает меры. Я сказал Иван Иванычу, но он меня послал, как всегда. Ну вы же знаете, как он плохо относится к своим обязанностям, там бардак сплошной».

И вот о чём я сейчас говорю? О деле? Нет, о деле я говорю, когда скажу:

«Вы знаете, я проходил по двору, и на участке таком-то течёт кран. Я сказал об этом Иван Иванычу, но мне показалось, что он не сможет уделить этому достаточного внимания, поэтому я вас просто проинформировал».

Вот сейчас я говорю о деле. Я сообщил факты. Факты, не окрашенные моим мнением об Иване Иваныче.

А в первом случае я показал, какой я молодец, и какой Иван Иванович плохой. Более того, я старательный сотрудник, а Иван Иванович очень плохой сотрудник. Оцените, какой я заботливый, как я бдю территорию, чтоб нигде, ничто не потекло.

То есть я заботился о себе. Я продавал себя, я лез на ваш стол, я высказывал своё мнение об Иване Иваныче. Меня об этом никто не спрашивал.

А во втором случае я увидел непорядок, сообщил человеку ответственному за непорядок. По его реакции понял, что он не примет необходимых мер, о чём вам и сообщил. Я нейтрально прокомментировал и, может, я думаю то же самое, но я счёл не субординационно, сообщать моё мнение об Иване Иваныче. Благо вы не спрашивали.

А вот если бы спросили. Например:

-Александр, вот как ты считаешь Иван Иваныч как руководитель, он нормальный? Вот твоё мнение.

-Ну знаете, я не разбираюсь…

-Ну всё-таки твоё мнение, частное…

-Ну мне не кажется что он уделяет достаточно много внимания качеству работ, мне кажется, что так, поверхностно… Но я могу ошибаться.

Вот в этом случае я ответил на поставленный вопрос. То есть если человек говорит, когда не спрашивали, всегда смотрите, старается человек за дело, или старается за себя.

Если старается за дело, поощрять. Старается за себя, бить нещадно. Потому что это неправомерно.

Потому что за всем этим стоит субординация. Соблюдение регламента. Чёткое понимание человека, его роли в компании.

Обучение менеджеров — время потраченное впустую?

Традиционно в работе организации используются методы управления, направленные на преодоление трудностей, поиск решений. Со временем вырабатывается определенный устоявшийся набор полезных методов, сделавших компанию успешной. Негласно их пересмотр с одной стороны воспринимается, как сомнение в профессионализме руководства, с другой — «дело нужно делать и отвлекаться на глупости некогда». Но внешняя и внутренняя среда меняются и без анализа сложившихся привычек управления удачи не видать. И даже готовность руководства начинать «новую жизнь с понедельника» может оказаться временной и быть побеждена оперативной деятельностью. С этой целью  Хейфец  и Лински в руководстве по выживанию для лидеров советуют найти надежную опору для движения, которой может стать дружба с людьми, которые поддержат лидера в самых противоречивых ситуациях и конфликтах (в случае авторитарного стиля управления опору предпочтительно искать вне организации).

Всегда ли нужно развивать управленческие компетенции организации? Однозначного положительного ответа на этот вопрос у меня нет. Например, жалуясь на персонал, ко мне обратился руководитель сервисной компании, выступающей подрядчиком госмонополиста. Две недели мы совместно вырабатывали решение. И по чистой случайности удалось выяснилось утаиваемую информацию — бизнес-модель компании построена на связях двух руководителей, собственно, являющихся ключевыми сотрудниками и показатели деятельности организации процентов на 90 зависят от их возможностей. Компетенции остальных сотрудников соответствуют низкому уровню их заработных плат. Повышение управленческих навыков в этом случае не только неэффективно, т.к. их значение в общем успехе не стоит «вычинки», но и вызовет серьезное сопротивление организации, ведь не имеет практической полезности.

На семинарах по рассматриваемому вопросу я предлагаю слушателям рабочий лист для экспресс-оценки потребности организации в управленческих знаниях и опыте**.

Достижение каких целей и решение каких управленческих задач требует новых знаний и опыта? Знаний и опыта из какой области недостает?
  • Какие первые шаги необходимо сделать для приобретения новых знаний и опыта? Установите сроки.
  • Какие возможны препятствия на пути выполнения указанных шагов?
  • С кем нужно обсудить реализацию шагов?

* можете отметить те явления, которые присущи вашей компании

** рабочий лист для экспресс-оценки потребности организации в новых знаниях и опыте

За рамками статьи остались такие важные вопросы, как условия проведения эффективных занятий, подходы к увлечению сотрудников, способы определения обучаемости, существующие методы развития управленческих компетенций и др., о которых поговорим в следующий раз.

Обучение менеджеров — это важный этап подготовки эффективных сотрудников.

5. Менеджмент для начинающих — инструменты руководителя

5.1. Поощрения:

Материальные:

  • Премия, за разовую работу.

  • Повышение зарплаты при достижении определённых показателей.

  • Повышение в должности.

Моральные:

  • Публичное признание достоинств работника.

  • Хорошие отношения с руководителем.

  • Поддержка, советы и рекомендации руководителя для оптимального
    выполнения своих обязанностей.

  • Устная похвала. Например:

-Молодец

-Хорошая работа

-Отлично

-И т.п.

Административные:

  • Грамота.

  • Доска почёта.

5.2. Наказания:

Материальные:

  • Штрафы.

  • Лишение премии.

Моральные:

  • Заставить подчинённого писать объяснительную.

  • Неприятная беседа с начальником. Вопросы:

-Почему опоздал?

-Почему нарушил сроки?

Административные:

  • Замечание.

  • Выговор.

  • Увольнение.

В соответствии с трудовым законодательством работника можно уволить после
двух административных наказаний, замечаний или выговоров. Статья:
неоднократное нарушение трудовых обязанностей.

5.3. Контроль:

Промежуточный и финишный контроль, влияет на
старательность подчинённых, и позволяет руководителю принять меры на раннем
этапе, если работа делается некачественно или не в срок. В противном
случае в конце срока выполнения задания, может получиться, что ситуация
приняла необратимый характер.

5.4. Убеждения:

Полезные убеждения позволяют дополнительно мотивировать сотрудника на
качественное выполнение работы. В функции руководителя входит как
инсталляция полезных убеждений для компании, так и нейтрализация вредных.

Пример вредных убеждений:

-Работа не волк, в лес не убежит…

-От работы кони дохнут…

Пример полезных убеждений:

-Терпение и труд всё перетрут…

-Работе – время, а потехе – час…

5.5. Власть руководителя:

Определение:

Основа власти руководителя:

Основа власти руководителя, это вся система корпоративного управления, в
которую входят:

  1. Регламенты.

  2. Должностные инструкции, в которых непосредственно прописано кто
    кому должен подчиняться.

  3. Приказы и распоряжения, определяющие нормы руководства организацией.

  4. Поддержка более вышестоящего руководства.

Источники власти руководителя:

1. Полномочия руководителя, прописанные в должностных регламентах:

Полномочия руководителя, это ограниченное право, использовать ресурсы
компании и воздействовать на подчинённых. Должностные полномочия дают
тебе власть, направлять усилия твоих подчинённых, для выполнения
конкретных задач, касающихся работы компании. Полномочия руководителя
исходят из его должностной инструкции, где чётко прописано:

  • Что ты имеешь право управлять своими подчинёнными. А они, в свою
    очередь, обязаны тебе подчиняться. В соответствии уже со своей
    должностной инструкцией.

  • Ты уполномочен и обязан как поощрять, так и наказывать
    своих подчинённых.

Руководитель имеет полномочия формировать:

  • Правила поведения в компании.

  • Должностные инструкции для своих сотрудников.

  • Распорядок дня работников.

  • Графики выхода на работу.

  • Графики отпусков.

  • И т.п.

2. Имидж и качества личности руководителя:
>

  1. Безэмоциональность. Умение не впадать в эмоции.

  2. Справедливость. Поощрения и наказания должны быть заслуженными и
    адекватными поступкам. Иначе они теряют смысл, так как не будут
    влиять на старательность подчинённых.

  3. Уверенность руководителя в себе. Например, если руководитель не
    уверен в себе, и при отдаче распоряжений промямлил что-то себе под
    нос, и ушёл шаркающей походкой, то вероятность, что задания будут
    выполнены качественно и в срок резко падает.

Уверенность руководителя в себе складывается из:

1. Манеры речи:

  • Громкость голоса. Желательно, чтоб все слышали без напряжения.

  • Дикция. Чёткое проговаривание слов.

  • Тон голоса. Считается, что чем ниже голос, тем менее хочется
    оказывать сопротивление.

  • Неторопливость, структурированность, логичность речи.

2. Поведения:

  • Уверенная походка.

  • Прямая осанка.

  • Расправленные плечи.

  • Открытые позы.

3 Внешнего вида:

-Дорогая одежда, статусные аксессуары, автомобиль, часы и т.п.

-Подтянутое телосложение, мышцы.

-Аккуратная причёска, чистые волосы.

4 Авторитет руководителя складывается из:

Авторитета специалиста:

  • Большой объём знаний

  • Большой опыт работы.

  • Былые заслуги.

Авторитета личности:

  • Возраст.

  • Умение брать ответственность.

  • Умение воодушевить коллектив

Корпоративные компетенции руководителя

Корпоративные или ключевые – такие, которые применимы к разным по типу должностям, требующиеся сотрудникам конкретной организации. Они вытекают из ценностей, определяемых компанией, фиксируемых в стратегии фирме, кодексе корпоративной этики и пр. Разработка таких компетенций – часть корпоративной культуры, которая присутствует на том или ином предприятии. Как правило, в них входит:

  • Умение использовать имеющиеся навыки;
  • Способность осваивать новые умения;
  • Применение полученных навыков в ходе учебы на практике;
  • Эффективное взаимодействие с коллегами;
  • Успешность достижения скоординированных действий, поставленных целей;
  • Ориентирование на результат, успешное решение задач.

Матрица компетенций руководителя проекта

Но это все была теория, а что делать на практике, как определить компетенции конкретного руководителя проекта? Для этого можно использовать матрицу компетенций руководителя проекта – достаточно простой инструмент, который позволит получить срез компетенций в проектном офисе и понять, кому и куда нужно развиваться (или кого нам нужно нанимать).

При составлении матрицы компетенций руководителя проекта лучше ориентироваться не на стандарт или какие-то шаблоны, а на понимание того, какие компетенции нужны именно в вашей организации, чтобы успешно делать проекты.

Последовательность составления матрицы компетенций руководителя проекта:

  1. Составляем перечень всех областей знаний, в которых РМ должен быть компетентен, детализируем их до того уровня, который можно оценить. Например: Бизнес-анализ -> Сбор требований -> Проведение интервью с пользователями или Управление проектами -> Управление закупками -> Работа с подрядчиком -> Постановка задач сотрудникам подрядчика. Степень детализации – только на ваш выбор. Кстати, удобнее делать матрицу в MindManager, а потом выгрузить в Excel уже, так как в процессе компетенции много раз будут “переезжать” из одного раздела в другой.
  2. Разрабатываем шкалу освоения компетенций, например Вообще не в курсе -> Что-то слышал -> Знаю теорию, но не более того ->  Использую в работе -> Могу научить соседа. Шкала, опять же, зависит от ваших потребностей.
  3. Для каждой компетенции проставляем желаемый (эталонный) уровень для РМа в вакууме. Например, для Постановка задач сотрудникам подрядчика идеальный РМ имеет уровень компетенции Могу научить соседа, а вот для Проведение интервью с пользователями уровня Использую в работе или даже Знаю теорию, но не более того более чем достаточно, все-таки РМ – это не бизнес-аналитик, сертифицированный IIBA.
  4. Если штат уже набран, то для каждого РМа проставляем его текущий уровень компетенции и сравниваем с желаемым. В случае, если между ними есть разрыв – составляем план действий, чтобы этот разрыв сократить. Сокращать, понятное дело, надо на 1 шагу, не рассчитывая, что из Что-то слышал человек внезапно за месяц перейдет в Могу научить. Если штата еще нет – у вас теперь есть отличный инструмент для составления описания вакансии и должностной инструкции.
  5. PROFIT!!! Теперь у вас есть матрица компетенций руководителя проекта!

Пример кусочка из той матрицы компетенций, которую использую я (целиком – интеллектуальная собственность компании, сорри):

Всего у меня 250 компетенций и шкала из 4 уровней их освоения.

Профессиональные качества идеального руководителя

Характеристика руководителя должна содержать следующий перечень профессиональных качеств:

  • пунктуальность;
  • умение придерживаться поставленных сроков;
  • умение грамотно планировать;
  • коммуникативные навыки, умение вести переговоры;
  • способности к обучению;
  • умение обучать других;
  • самостоятельность в принятии решений;
  • наличие лидерских задатков и целеустремленности;
  • гибкость;
  • аналитические способности.

Углубленные знания

Человек, занимающий руководящий пост, не должен владеть поверхностными знаниями. Его задача – вникать в смысл проблемы, находить рациональные решения и выход из ситуации. Для этого необходимо иметь глубокие знания в своей сфере деятельности.

Организаторские способности

Идеальный руководитель должен уметь организовать работу коллектива таким образом, чтобы извлечь максимальный результат из их деятельности. Для этого необходимо обладать организаторскими способностями и развивать свои управленческие качества.

Умение не затягивать с принятием решений

Управленческие навыки приходят на помощь не только при организации работы персонала, но и в момент принятия важных решений. Каждый руководитель должен уметь быстро принимать правильные решения, часто в условиях нехватки времени на раздумья.

Деловые качества, свойственные хорошему управленцу

Для руководителей низшего звена достаточным будет владение организаторскими навыками, а для высшего – необходимо умение мыслить стратегически.

К основным качествам хорошего директора можно отнести:

высокие моральные принципы;
внимание и интерес к людям;
физическое и психологическое здоровье;
вера в собственные силы;
позитивное мышление.

Аршином общим не измерить

Компетентностная модель менеджера должна быть интересна не только заказчику (работодателю), но и самим носителям компетенций. Ведь признание кого-либо компетентным означает признание значимости вклада человека в результат. Некоторые эксперты считают, что наличие компетентностной модели должно мотивировать работников к профессиональному росту.

Учредитель и руководитель нескольких компаний в Нижнем Новгороде, эксперт в области развития производственных систем Наталья Косарева  уверена, что поддерживать у сотрудников интерес к развитию новых компетенций и, как результат, стремление к профессиональному росту можно только личным примером.

«Нужно создавать условия. У меня в компании была большая библиотека. Я рекомендовала книги для чтения с учетом индивидуальных качеств сотрудников. Такими маленькими шажками вовлекаешь в процесс познания, а потом это превращается в привычку и постоянную потребность. Компания является отражением ее руководителя. Если он постоянно развивается, то и сотрудники начинают за ним тянуться», – поделилась Наталья Косарева.

Идея компетентностной модели не нова – ученые стали задумываться об этом еще в начале прошлого века. Но сейчас научные изыскания вышли на новый уровень. Их уникальность заключается в признании невероятного разнообразия персональных вариантов развития и реализации компетенций. Компетенции проявляются только в том случае, когда и исполнителю, и заказчику одинаково необходимо получить должный результат.

Наиболее ценностные компетенции сегодня:

  • Системное мышление (особенно на фоне  СOVID-19)

  • Умение слушать

  • Фасилитация и модерация (т.е. в целом – умение использовать потенциал людей для извлечения максимальной пользы)

Компетентностная модель не только позволяет идти вверх по карьерной лестнице, но и помогает соответствовать занимаемой руководящей позиции. Ведь на практике не редки случаи, когда сотрудник утрачивает свои компетенции. Причин множество: от профессионального выгорания до «звездной» болезни, а при наличии определенных критериев держать себя в обозначенных рамках становится проще.

Эта модель также поможет избавиться от «вкусовщины» в работе кадровых служб и минимизировать случаи, когда кандидат, обладающий рядом компетенций, может на одном предприятии получить руководящую должность, а на другом нет.

Компетенции – это профессиональный язык, с помощью которого можно выразить свои рабочие ожидания и пожелания 

Для глубокого анализа проблемы ранжируем все типы управленческих решений на три вида:

  • Разрешающие
  • Запрещающие
  • Конструктивные

С разрешающими решениями все более или менее понятно: подчиненный проявляет инициативу, предлагает новый путь в своей работе и обосновывает его объективную пользу для предприятия. Руководитель тщательно анализирует предложение, сравнивает его возможные результаты с имеющимися перспективами и дает активному работнику «зеленый свет».

С запрещающими решениями дело обстоит хуже. Если большинство предложений, которые выдвигаются вашими подчиненными, не будут воплощаться в жизнь, они, в конце концов, прекратят их разрабатывать – то есть откажутся от этой функции. Все это приведет к подрыву авторитета руководителя.

Конструктивные решения – это один из наиболее интересных подходов к стратегии предприятия. Грамотный руководитель наметит нужный ему план и аккуратно подведет подчиненного к тому, чтобы он сам озвучил ему верное стратегическое решение. После этого он начальник милостиво «разрешает» работнику воплотить его инициативу в жизнь. Некоторые руководители не хотят подобным образом наступать на хвост собственному тщеславию. Однако на деле такой принцип демонстрирует достойную эффективность.

Не менее важным и интересным фактором в принятии верных решений, является их сопоставимость с реальными возможностями для исполнения.

Необходимые личностные качества руководителя

Характеристика на руководителя должна отображать все сильные стороны личности управленца. Она должна быть емкой и содержательной. Чтобы занять руководящую должность, необходимо обладать большим арсеналом личностных качеств: моральных, физических, психологических и умственных.

Особенности памяти

Управляющий компанией должен уметь обрабатывать большие объемы информации за короткий период времени, при этом, не упуская из виду важных деталей. У него должны быть хорошо развиты различные виды памяти:

  • зрительная;
  • слуховая;
  • моторная;
  • эмоциональная;
  • логическая;
  • кратковременная;
  • долговременная.

Интеллект

Важной составляющей интеллекта является гибкость и оперативность мышления. Для повышения эффективности своей работы человек должен задействовать такие виды мышления, как понятийное, образное и действенное

В то же время оно должно иметь четкую практическую направленность, т. к. при жестком цейтноте времени выдвигать большое количество разных гипотез недопустимо.

Оптимальная самооценка

Чтобы деятельность приводила к достижению нужного результата, директору необходимо иметь адекватную самооценку, т. к. она напрямую и косвенно влияет на все процессы, в которых задействован человек. Самооценка складывается из отдельных знаний о себе как о личности. При негативном отношении к себе человек подсознательно настраивает других на негативное восприятие собственной личности, что не лучшим образом сказывается на рабочем процессе.

Профессиональный опыт

Чтобы стать профессионалом в своей сфере деятельности, нужны знания, умения и богатый опыт. Без этих 3 составляющих невозможно достичь профессионального и карьерного роста, поэтому управляющему компанией необходимо все время повышать свой профессиональный уровень.

Высокие амбиции

Успешный руководитель всегда имеет высокие амбиции, что стимулирует его к развитию и достижению поставленных целей. Человек без амбиций не строит планов и чаще всего не добивается больших карьерных высот, т. к. не стремится к этому.

Теоретическое и практическое мышление

Важную роль играет наличие у управленца как теоретического, так и практического мышления. Эти 2 типа взаимосвязаны между собой и образуют одно целое. Теория без практики мертва, а практика без теории слепа, поэтому умение применить свои знания в работе ценится высоко.

Решительность и настойчивость

Чтобы эффективно управлять персоналом, необходимо быть настойчивым, решительным и целеустремленным. Директор должен четко озвучивать поставленные задачи и требовать четкого их исполнения.

Уравновешенность и терпеливость

Стрессоустойчивость необходима при работе с людьми, в особенности на руководящей должности. Вовремя абстрагироваться и отсекать поток ненужной или негативной информации – ценный навык, который необходимо освоить каждому управленцу.

Ответственность

Успешный руководитель всегда готов брать на себя ответственность за свой коллектив, собственные решения и их последствия. Высокая степень ответственности предполагает моральную готовность человека к возникновению непредвиденных обстоятельств и чрезвычайных ситуаций.

Уважение и чувство такта

Чтобы добиться уважительного отношения окружающих к себе, необходимо проявлять уважение по отношению к ним. Тактичность – важная поведенческая черта, которая позволяет расположить к себе людей.

Компетенции в госструктурах

Отдельным пунктом в построении модели эффективного менеджера становятся компетенции государственных служащих. Их личностные качества являются залогом успеха как регионов, так и страны в целом.

Сегодня в большинстве регионов и мэры, и губернаторы назначаются «сверху», а населению важно понимать, почему этот пост занимает тот или иной человек и какими компетенциями он обладает. В этой системе не хватает прозрачности.. Молодые активисты уверены, что выбирать новых лидеров нужно из представителей бизнеса

По мнению Натальи Косаревой, именно эти люди обладают должными компетенциями.

Молодые активисты уверены, что выбирать новых лидеров нужно из представителей бизнеса. По мнению Натальи Косаревой, именно эти люди обладают должными компетенциями.

«Кроме 
soft skills
  чиновник должен обладать 
hard skills
. Причем это должны быть не теоретические знания, а собственный опыт. Реальный опыт можно получить только в бизнесе, поэтому желательно, чтобы больше людей из предпринимательства появлялось в органах государственной власти», – рассуждает Наталья Косарева.

Компетентностная модель чиновника должна быть гибкой и учитывать стратагемы развития региона, в котором он работает.  А вот требования к публичности и поведенческая модель в целом могут быть общими. Подобный подход актуален как для чиновников, так и для менеджеров, работающих на производствах и предприятиях. При этом модели должны разниться не только между организациями, но и между позициями, на которые выбирают специалистов.

Компетенция — стратегическое планирование

Почему руководителю важно обладать способностью строить долгосрочные планы, и просчитывать ситуацию на несколько шагов вперёд?

Почему Сталин обыграл Гитлера во время ВОВ?

Да потому что Гитлер мыслил в пределах короткой перспективы, то есть в понятиях блицкрига. У него был план максимум на полгода. И если что-то пошло не так, у него не было подготовленного запасного варианта действий.

А Сталин уже 22 июня отдал приказ о формировании новых дивизий за Уралом, которые зимой и пошли в наступление под Москвой

А у солдат Гитлера, даже зимней одежды не оказалось, вот насколько важно умение мыслить стратегически, на длительный срок

А теперь подумайте, например, когда вы идёте на уступки подчинённому, вы думаете о будущем? О развитии вашей карьеры? Если вы здесь и сейчас отступили, как это скажется на вашем авторитете? Будут ли другие подчинённые тоже требовать уступок?

На самом деле вы идёте в тупик, вы только получите ещё больший стресс в будущем. А что будет через год, через пять лет, через десять, где вы будете с таким подходом. Правильно в заднице, если вы уже не в ней. Как выбраться из неё, читайте в следующих главах.

Психология «качественного» управленческого решения

Существуют определенные психологические секреты, которые успешный руководитель должен использовать наряду с техническими, правовыми и организационными критериями своей работы. Например, некоторые заблаговременно создают в коллективе благоприятную обстановку, граничащую с праздничной, чтобы спровоцировать у подчиненных  положительную реакцию во время озвучивания принятого решения.

Решения должны быть прозрачными и обоснованными. Ни в коей мере решение не должно вызывать у подчиненных сомнений в его рациональности и объективности.  Исполнителям должно быть предельно ясно не только «что нужно сделать», но также понятны такие моменты как:

  • Почему стоит выполнить решение именно так, как озвучено руководителем
  • Какие улучшения это принесет для предприятия в целом и каждого сотрудника в частности
  • Почему из всех альтернатив руководителем был избран именно этот вариант.

Обязательная своевременность принимаемого решения. Этот аспект является вторым по значимости при принятии «качественного» управленческого решения. Действительно, запоздалое решение  вряд ли сможет исправить сложившуюся ситуацию. Здесь работает принцип ложки, которая дорога именно к обеду, а не в какое-то другое время. Поэтому руководитель должен строго контролировать временные рамки, которые он отводит себе для принятия очередного стратегического решения. Ведь чем дольше он будет заниматься его формулировкой, тем, по сути, меньше останется времени у исполнителя на то, чтобы воплотить его в жизнь.

Работа с ожиданиями подчиненных. Это не только очень важный аспект, но и один из наиболее сложно выполнимых. Речь пойдет о том, что не всегда решения, которые принимает руководитель, правильно воспринимаются коллективом.

Оцените статью
Рейтинг автора
5
Материал подготовил
Андрей Измаилов
Наш эксперт
Написано статей
116
Добавить комментарий