Мотивация отдела продаж: система, примеры, схема

Цели и задачи мотивации

Прежде чем вводить в организации те или иные мотивационные программы сотрудников, руководитель (или специалист по кадрам) должны чётко сформулировать их цель и задачи. Как правило, цель — это увеличить лояльность сотрудников к компании и улучшить их показатели. Список задач более значителен:

  1. Повышение квалификации работников — некоторые программы позволяют «прокачать» рабочие навыки, избавиться от слабых мест и повысить эффективность. За достижение новых умений следует поощрять. Например, если пожилой сотрудник при устройстве в организацию не умел пользоваться компьютером, а через несколько месяцев научился, следует отметить это его достижение.
  2. Обеспечение стабильности сотрудников. «Текучка» кадров может сильно навредить бизнесу. Начинающие работники в любом случае трудятся менее эффективно, чем уже опытные. К тому же, постоянно открытые вакансии создают фирме плохую репутацию: люди задумываются, почему все уходят оттуда. Программа лояльности должна создавать у сотрудников желание работать в фирме как можно дольше.
  3. Достижение наиболее высоких показателей. Сотрудник, имеющий повышенный уровень мотивации, добивается больших результатов. Это необходимо для конкурентоспособности предприятия.


Необходимо чётко сформулировать цель и задачи мотивационной программы

Таблица 2.5 — Шкала коэффициента трудового участия для сотрудников

Повышающий КТУ

Коэффициент трудового участия

Замещение других работников

0,2-0,3

Выполнение работы в установленные сроки

0,1-0,3

За недопущение недостачи

0,1-0,3

За предотвращение порчи материалов

0,1-0,5

Понижающий КТУ

Появление на рабочем месте в нетрезвом состоянии; невыход на работу без уважительных причин

Невыполнение в срок распоряжений, вызвавшее снижение продажи продукции или ухудшение рабочего процесса

до 0,5

Совершение дисциплинарного нарушения, вызвавшего потерю рабочего времени

0,7-0,5

Нарушение правил техники безопасности и противопожарной безопасности

до 0,5

В ООО «Светлана» применяются следующие виды надбавок:

Процентная надбавка за непрерывный стаж. За непрерывный стаж установлена надбавка в размере 30%. Начисление производится на фактический заработок, полученный работником в данном месяце.

3) система премирования

Для персонала устанавливаются следующие показатели премирования по результатам работы за месяц:

за выполнение плана продаж товаров;

за достижение плана продаж услуг.

4) система материальной помощи и единовременные денежные поощрения

Материальная помощь сотрудникам ООО «Светлана» оказывается в следующих случаях:

смерти родных по крови или браку;

смерти сотрудника (материальная помощь выплачивается родственникам сотрудника);

несчастный случай.

Материальная помощь рассчитывается с учетом личного вклада сотрудника, добросовестного отношения к исполнению своих обязанностей, стажа работы в организации и при наличии соответствующих документов (справки из больницы, свидетельства о смерти), заявления с визой начальника структурного подразделения.

Размер материальной помощи сотрудникам выплачивается в размере одного оклада сотрудника или одной тарифной ставки, при несчастном случае сумма определяется индивидуально директором филиала.

Единовременные денежные поощрения работникам в виде денежных поощрений к юбилейным датам. Размер денежного вознаграждения зависит от стажа работы в организации, но не более 15000 рублей.

Материальная помощь и денежное вознаграждение выплачивается при наличии денежных средств в организации. Затраты на выплату материальной помощи и денежного вознаграждения относятся за счет прибыли.

5) система социальных льготы и компенсаций.

Предоставляется свободное время с сохранением средней заработной платы в следующих случаях:

вступление в брак — 3 дня;

рождение ребенка — 3 дня;

на похороны близких родственников — 3 дня;

для возобновления учебного года родителям, имеющим детей младшего школьного возраста (1-4 классы) — 1 день.

Так, в общем виде, система мотивирующих факторов ООО «Светлана» представлена в таблице 2.6

Таблица 2.6 — Характеристика системы мотивации ООО «Светлана»

Мотивирующий фактор

Повод

Размер

1

2

3

Система коэффициентов трудового участия

Коэффициент трудового участия применяется к распределению сдельного приработка. Размер КТУ устанавливается ежемесячно по результатам работы за отработанный месяц на основе данных журнала ежедневного учета трудового участия каждого работника

Распределение сдельного

приработка устанавливается

в размере до 50%.

Система доплат

1 Доплата за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника

2 Доплата за работу с вредными и тяжелыми условиями труда (работа с химикатами).

3 Доплата за работу в вечерние часы (с 18: 00 до 22: 00).

1 До 50% тарифной ставки

(оклада) отсутствующего

работника

2 В размере от 8 — 12%

тарифной ставки или сдельной

расценки

3 В размере 40% часовой

тарифной ставки (оклада) за

фактическое время работы

Система премирования

За перевыполнение плановых показателей

До 35% тарифной ставки в месяц

Система материальной помощи и единовременные денежные поощрения

— смерти родных по крови или браку;

смерти сотрудника (материальная помощь выплачивается родственникам сотрудника);

несчастный случай.

Размер денежного вознаграждения зависит от стажа работы в организации, но не более 15000 рублей:

Система социальных льготы и компенсаций

— вступление в брак — 3 дня;

рождение ребенка — 3 дня;

на похороны близких родственников — 3 дня;

для возобновления учебного года родителям, имеющим детей

младшего школьного возраста (1-4 классы) — 1 день

В заключение данного подраздела можно сделать следующий вывод:

Существующая система мотивации ООО «Светлана» основана в основном на материальных стимулах и мотивах. Моральное стимулирование практически не применяется. Руководство предпочитает воздействовать на мотивацию сотрудников путем денежного вознаграждения.

Направления совершенствования системы мотивации ООО «Комплекс» представлены на рис.13.

Размещено на http://www.allbest.ru/

На основании представленных мероприятий можно оценить совокупный размер экономического эффекта в табл. 14.

Таблица 14 Совокупный эффект от предложенных мероприятий

показатель

Эффект

повышение квалификации

30842

социальный пакет

23132

увеличение заработной платы

29147

Итого

83121

Сумма экономического эффекта находится как разница между затратами и доходами полученными в результате мероприятий 83121 тыс. руб.

Срок окупаемости затрат на проведение мероприятий необходимо рассчитать по формуле

Ток = КЗа / Эг,

где Ток — расчетный срок окупаемости затрат;

КЗа затраты на проведение

Эг -сумма экономического эффекта.

Ток = 155/83121 = 0,002 года.

Таким образом, затраты окупятся максимально быстро.

Нематериальная мотивация персонала

Виды нематериальной мотивации персонала могут быть следующие:

  • Повышение по службе. Как в горизонтальной, так и в вертикальной карьерной лестнице. Работник старается работать лучше остальных, чтобы получить желаемое продвижение по должности;

  • Участие в совещаниях с руководством;

  • Мотивационные совещания;

  • Хорошая атмосфера в коллективе. Дружная сплоченная команда служит дополнительной мотивацией для эффективной производительности труда.

  • Трудоустройство и полный соцпакет, согласно действующему законодательству, являются значимым аспектом в поиске работы, а при ее получении – хорошей мотивацией;

  • Культурные и спортивные мероприятия внутри компании. Как правило, совместное времяпрепровождение всего коллектива способствует сплочению и хорошему рабочему микроклимату, а также дает прекрасную возможность для качественного отдыха и расслабления;

  • Конкурсы и соревнования;

  • Престиж предприятия. Работа в компании, название которой у всех на слуху, также послужит стимулом для продуктивного сотрудничества;

  • Публичное признание достижений сотрудника;

  • Поздравления со значимыми датами для сотрудника;

  • Оценки коллег;

  • Помощь в семейных делах.

Нематериальные способы мотивации можно разделить на индивидуальные и коллективные.

1. Индивидуальные способы мотивации:

  • расширение полномочий работника, для того чтобы он смог почувствовать перспективность карьерного роста;

  • признание профессиональных заслуг человека;

  • индивидуальный график работы (например, для сотрудницы, имеющей малолетних детей);

  • постоянное вложение средств в человека за счет его обучения, что дает возможность профессионального роста;

  • улучшение для конкретного сотрудника условий труда с целью повышения ценности деятельности в компании для самого работника.

2. Коллективные способы мотивации:

  • совместное празднование определенных дат и событий, помогающее коллективу почувствовать себя семьей;

  • общность идеи. Цель компании должна быть понятна персоналу. Каждый сотрудник обязан осознавать вклад, который он вносит в достижение общей задачи фирмы;

  • совместные тренинги, которые приводят к тесному взаимодействию внутри коллектива;

  • доступность информации по ведению бизнес-деятельности компании. Человек должен чувствовать причастность к работе предприятия;

  • публичное признание заслуг сотрудника перед коллективом, выражение благодарности;

  • прозрачная форма управления персоналом и взаимодействия с работниками.

Таблица 2.3 — Состав и структура трудовых ресурсов ООО «Светлана»

Показатели

Годы

Абсолютное изменение, в тыс. руб.

Тем роста

2006

2007 г.

2008 г.

чел.

% к итогу

чел.

% к итогу

чел.

% к итогу

2007 г. от 2006 г.

2008 г. от 2007 г.

2007 г.

/2006 г.

2008 г. /2007 г.

Среднегодовая численность, всего

в том числе:

5

100

9

100

12

100

4

3

180

133,3

— служащие (мастера-профессионалы)

руководители

бухгалтер

специалисты (менеджер, администратор)

рабочие (продавец)

3

1

1

80

10

10

5

1

1

1

1

55,6

11,1

11,1

11,1

11,1

7

1

1

2

1

58,4

8,3

8,3

16,6

8,3

2

1

1

2

1

150

100

100

140

100

100

200

100

По данным таблицы 2.3 видно, что наибольший удельный вес в структуре трудовых ресурсов ООО «Светлана» занимают мастера-профессионалы: в 2006 году — 80%, в 2007 году — 55,6%, в 2008 году — 58,4%. В 2007 году по сравнению с 2006 годом среднегодовая численность мастеров-профессионалов увеличилась на 150%,. В 2008 г. по сравнению с 2007 г — на 140%. Система показателей, характеризующих трудовой потенциал ООО «Светлана» приведена в таблице 2.6

Основную долю работников ООО «Светлана» занимают женщины — 83,3% в 2008 г. Средний возраст работающих ООО «Светлана» — 26 — 36 лет. Средний стаж работы на данном предприятии — 2-5 лет.

Большинство работников предприятия имеют среднее образование — 83,3% в 2008 г.

Динамика изменения численности персонала представлена в таблице 2.4.

Таблица 2.4 — Изменение численности персонала ООО «Светлана»

Наименование показателя

2006

2007

2008

Абсолютное отклонение

2008 г. к 2006 г.

Темп роста

2008 г. к 2006 г., в %

Численность на начало года, чел.

1

5

9

100

Принято, чел.

5

6

5

100

Выбыло, чел.

1

1

2

1

200

В т. ч. по собственному желанию, чел.

1

1

2

1

200

Численность на конец года, чел.

5

9

12

7

240

Коэффициент оборота по приему

1,2

0,66

0,41

-0,79

34,2

Коэффициент оборота по выбытию

0,2

0,11

0,17

-0,3

85

Коэффициент текучести

0,2

0,11

0,17

-0,3

85

Коэффициент замещения рабочей силы

0,16

0,16

0,4

0,24

250

Из таблицы видно, что в ООО «Светлана» число выбывших сотрудников в 2008 году составляет 2 чел., что на 1 чел. больше, чем в 2006 г. Коэффициент текучести кадров в 2008 г. составил 0,17 против 0,2 в 2006 г. — произошло уменьшение коэффициента текучести на 0,3. Очевидно, что многие из них связаны с ведущими ценностями организации и стабильностью работы предприятия.

В целом, необходимо отметить, что численность сотрудников ООО «Светлана» с каждым годом увеличивается, сотрудники фирмы ежегодно проходят обучение по различным программам, однако, число сотрудников, в отношении которых применялись какие-либо меры по развитию очень мало, что говорит о необходимости развития коллектива в профессиональном плане.

Примеры систем мотивации персонала

Самая распространенная и простая система мотивации — это распределение премий среди сотрудников. Они выплачиваются с определенной периодичностью за выполнение доведенных плановых показателей производства, экономии средств, заключенных договоров на сбыт продукции.

Для большей эффективности вводят прогрессивную шкалу премирования.

Одной из разновидностей премиальной системы является балльная система. Кроме материального стимула в ней добавлена соревновательная составляющая. В такой системе необходимо не только выполнить план, но заработать определенное количество положительных оценок за различные этапы работы.

Премирование является базовой составляющей для всех систем мотивации. К ней добавляют различные стимулы, например, карьерного роста.

Например, по итогам аттестации работника могут перевести на вышестоящую должность или повысить квалификационный ранг.

Система мотивации не будет работать, если в коллективе не будет рабочего климата или неорганизованы комфортные условия для работы.

Здесь помогут меры по развитию корпоративной культуры, укреплению межличностных связей внутри коллектива.

Для этих целей во многих крупных компаниях разрабатывают кодексы поведения для сотрудников, организуют тренинги и корпоративные встречи в неформальной обстановке, проводят конкурсы, не связанные с выполнением рабочих обязанностей, поздравляют сотрудников со значительными датами в их жизни.

Работодатель обязан обеспечить сотруднику минимальный, закрепленный в трудовом законодательстве пакет социальных гарантий.

Это предоставление очередных и дополнительных отпусков, обязательное медицинское страхование, соблюдение режимов труда и отдыха и т. д.

Наниматель может самостоятельно расширить этот перечень и внести в систему мотивации дополнительные бонусы, например, заключить договор с определенной клиникой, где работники могут проходить медицинское обследование, оплату которого берет на себя наниматель.

Можно также оплачивать работникам получение профессионального или дополнительного образования. Взамен потребовать от работника отработать на предприятии определенное количество лет.

Хороший эффект дают система скидок на произведенную продукцию для работников предприятия и предоставление займов сотрудникам по ставкам ниже рыночных.

Эффективная система мотивации персонала сочетает в себе множество различных инструментов для стимулирования производительности работников. При ее построении необходимо учитывать мнения сотрудников по каждой из составных частей, при этом взвешенно подходить к сочетанию мер для поощрения и наказания сотрудников.

3 основных + 4 дополнительных метода материальной мотивации продавцов

Рассмотрим, чем нужно мотивировать работника, чтобы прибыль собственника (в данном случае ваша) постоянно возрастала.

1. Оклад

Это обязательная выплата, которая не обсуждается. Сотрудник должен быть уверен, что за свою работу он получит фиксированную сумму денег, что бы ни случилось в магазине. Хозяин может штрафовать свой персонал за нарушение дисциплины (опоздал, ушел раньше времени и др.). Короче говоря, оклад подразумевает минимальную оплату за выполнение простейших обязанностей продавца.

2. Планирование продаж

Самая основная часть торговли – это план, который нужно выполнять. То есть судно должно плыть по намеченному курсу. Уходят в прошлое привычные мотивы «продай по максимуму» и «делай, сколько сможешь». Сегодня все направлено на быстроту и точность сделки. Для этого как раз и нужен план продаж, который составляют так, как выгодно компании. Он может быть:

  • Годовой (для магазина).
  • Месячный (для всей торговой точки).
  • Ежемесячный (для смены или продавца).
  • Ежедневный (для команды или одного работника).

3. Проценты или бонусы

Такая мотивация продавцов для увеличения продаж может быть двухвариантной. Во-первых, это возрастающий процент. Любой сотрудник должен зарабатывать как можно больше. Но при условии, если он активно продает. Эту проблему решает прогрессирующий процент. 

Простой пример. Допустим, ваш работник реализовал продукцию на сумму 500 000 руб. и получает бонус 5 %. Тому, кто продал больше (до 800 000 руб.), начисляют 7 % и так далее: до 1 млн руб. – 10 %, еще выше – 12 %. Такой подход отлично подойдет для небольшого магазина или павильона с одно- или двухсменным режимом работы.

Второй прием для мотивации сотрудников – фиксированный бонус. Плавающая система оплаты будет эффективной, если вы:

  • стремитесь к тому, чтобы средняя зарплата продавцов достигла определенной суммы во избежание резких ежемесячных скачков (к примеру, 25 000 руб., потом 80 000 руб. и снова спад на 30 000 руб.);
  • держите сетевые магазины (три и более) с разным планом продаж в каждой торговой точке и хотите, чтобы персонал получал примерно равную зарплату.

Если один из описанных приемов вам подходит, можете смело работать с этой схемой для оплаты труда своих сотрудников.

Рассмотрим, как начислять фиксированный бонус с оборота одного работника или всей смены. Как выглядит такая мотивация продавцов (примеры) в рублях:

  • 70–75 % – 6 000;
  • до 80 % – 7 000;
  • до 85 % – 8 000;
  • до 90 % – 9 000;
  • до 95 % – 10 000;
  • до 100 % – 12 000;
  • до 105 % – 14 000.

Используя такой подход, можно планировать любой объем продаж

Важно, чтобы персонал усвоил главное: чем больше выручка, тем выше заработок.. Кроме оклада, «прогрессивки» и фиксированного бонуса, есть и другие виды поощрений, чтобы превратить своих продавцов в «армию Багратиона».

Кроме оклада, «прогрессивки» и фиксированного бонуса, есть и другие виды поощрений, чтобы превратить своих продавцов в «армию Багратиона».

  1. Надбавка за выполнение дополнительной работы

    Это может быть использование сценариев беседы (скриптов), мерчандайзинг (поддержание запаса и порядка в зале), уборка помещения и т. д. Любые виды подработки требуют финансового поощрения, выраженного в конкретной сумме. Так происходит мотивация розничных продавцов.

    Давая своему сотруднику возможность заработать, вы смягчаете его реакцию на разные взыскания (к примеру, штрафы). Он понимает, что мог повысить свой доход, но не воспользовался данным шансом. Этот психологический нюанс отлично укрепляет имидж руководства.

  2. Доплата за достижение

    Кроме главных бонусов, владелец магазина может поощрять работников за достижение каких-то результатов. К примеру, выдать им по 2-3 тыс. руб. за выполнение личного плана или общих показателей торговой точки.

  3. Награда за сверхскорость

    Если продавец совершил трудовой подвиг и выдал 100–120 % плана, его процент с продажи резко возрастает и составляет, например, уже не 7 %, а все 12 %. Это стимулирует работника не просто к выполнению KPI, а развивает у него стремление повысить собственную эффективность.

  4. Завышенный процент

    Собственник может выбрать группы товаров (неликвидных или залежавшихся), за реализацию которых продавцы получат более высокий процент. Это увеличит средний чек розничной торговой точки на 20 % в месяц и более. Согласитесь, этот показатель впечатляет.

Виды материальной мотивации работников

По своему выражению, материальная мотивация подразделяется на:

  • Прямую денежную. В данном случае подразумевают прямые методы стимулирования, затрагивающие общий доход работника и имеющие четкое денежное выражение, повышающее его.
  • Непрямую или неденежную. Таковые методы материальной мотивации предусматривают предоставление работникам материальных благ или наоборот – лишение возможности их получения в том или ином виде без прямого воздействия на его доходы.

По механизму мотивирования, методики материальной мотивации можно разделить на:

  • Позитивные. К данным способам мотивации относятся любые варианты материальной мотивации, предоставляющие работникам определенные блага. То есть – улучшающие их фактическое материальное положение тем или иным образом в качестве вознаграждения за доброкачественное исполнение должностных обязанностей и отсутствие нареканий.
  • Негативные. К негативным способам мотивации относятся инструменты наказания сотрудников за нарушение установленных правил внутреннего распорядка, пренебрежение дисциплиной на предприятии, невыполнение принятых нормативов выработки и иные проступки трудового или дисциплинарного характера.

Непосредственно же способы и виды материальной мотивации персонала, применяемые наиболее часто, могут выглядеть следующим образом:

Заработная плата. Оклад сотрудников, системы оплаты труда, тарифные ставки – все это является основной составляющей частью механизмов материальной мотивации персонала. Соответственно, так как любая организация принимает решения об установлении заработной платы для различных должностей, можно сказать о том, что материальная мотивация используется всеми без исключения работодателями. Однако непосредственно зарплата далеко не всегда является самым эффективным мотивационным инструментом, так как её изменение требует задействования достаточно большого количества процессуальных процедур, а её выплата также сопрягается со множеством нюансов и тонкостей, которые следует учитывать как работникам, так и работодателям.

Премии. Наиболее распространенным дополнительным механизмом мотивирования работников является предоставление денежных премий. При этом премирование может предусматривать как выдачу 13 зарплаты по итогам года, так и отдельные вознаграждения, назначаемые в соответствии с ключевыми показателями эффективности или другими методиками воздействия на работников

Следует помнить, что все денежные премии входят в заработную плату работников и влияют на её исчисление, что важно при решении множества вопросов, связанных с социальным обеспечением и гарантиями трудящихся, предусмотренных законодательством.

Подарки. Работодатели вправе делать сотрудникам отдельные подарки в качестве мотивирующего инструмента

Они могут иметь самый разнообразный характер и предоставляться как в виде непосредственной продукции или услуг предприятия, так и в формате различных других товаров или иных ценностей. Примерами подарков могут служить в том числе путевки, ваучеры на посещение различных заведений, билеты на культурно-массовые мероприятия.

Штрафы. Непосредственно оштрафовать работника за нарушение трудовой дисциплины работодатель не имеет права ни в коем случае – применение штрафов в отношении работников строго запрещено трудовым законодательством. Однако законодательство допускает возможность лишения работников премии при наличии у них дисциплинарных взысканий, а в некоторых государственных структурах – и понижения в должности с соответствующим уменьшением заработной платы. При этом все дисциплинарные взыскания и механизмы их воздействия на работников должны быть учтены во внутренних локальных актах организации.

Льготы и компенсации. Работодатель может предоставлять дополнительную материальную помощь нуждающимся работникам, компенсации за аренду жилья, использование транспорта, мобильной связи или проезда на общественном транспорте. Все эти методики могут быть отнесены как непосредственно к материальной мотивации, так и к способам мотивации нематериального характера.

Работодатель не обязан применять отдельные виды материальной мотивации в целом – в большинстве ситуаций принятие решений о целесообразности тех или иных методик мотивации сотрудников возлагается исключительно на работодателя. При этом определенные виды и способы материальной мотивации могут быть как чрезвычайно эффективными и актуальными на одних предприятиях, так и являться практически полностью бесполезными или даже фактически вредными в условиях деятельности иных организаций и должностей.

Из чего состоят программы мотивации

Условно все поощрения работников можно разделить на 2 вида: материальные (экономические) и нематериальные (нефинансовые).

К экономическим относятся:

  • бесплатное питание/компенсации за питание;
  • оплата транспорта/служебный транспорт (актуально для отдалённых предприятий);
  • компенсации оплаты спортзала/лечебных процедур;
  • повышение квалификации;
  • программы по льготной ипотеке/предоставление жилья.

Материальное поощрение много значит для сотрудников, так как наглядно демонстрирует им, что работодатель действительно беспокоится об их благополучии и заинтересован в их труде. Однако не каждый предприниматель готов тратить средства на мотивацию работников и компенсировать им какие-либо расходы. Тогда стоит рассмотреть нематериальные способы поощрения:

  • похвалы от начальства/установка доски почёта;
  • возможность повышения и карьерного роста;
  • дружеская атмосфера в коллективе;
  • престиж компании;
  • корпоративные мероприятия.

С нематериальным поощрением ситуация обстоит гораздо сложнее. Далеко не всем людям нужны похвалы от начальства, а награждения грамотами и присутствие на доске почёта многие воспринимают как пережиток советских времён. Корпоративные мероприятия во многом способствуют сплочению коллектива, но нравятся не всем сотрудникам. Спокойная атмосфера на рабочем месте является одной из гарантий стабильности сотрудников, но повлиять на неё напрямую невозможно. Престиж и репутация фирмы — это так же долговременная заслуга его руководителей.

Идеальным решением было бы сочетание материальных и нематериальных способов поощрения в пропорциях, выгодных предпринимателю и достаточных для достижения целей. Далее рассмотрим на примере, как руководителям компаний удаётся реализовывать мотивационные программы.

Оцените статью
Рейтинг автора
5
Материал подготовил
Андрей Измаилов
Наш эксперт
Написано статей
116
Добавить комментарий