Грейдовая система оплаты труда: методика и практика

Расходная статья

Действительно, не следует забывать, что система грейдов не только способна оптимизировать фонд заработной платы, но и сама требует средств на поддержание. Анализ соотношения стоимости внедрения грейдов и ожидаемой финансовой отдачи – это главная проблема, которая стоит перед компаниями, планирующими внедрения данной системы. Ольга Прокофьева, генеральный директор тренинговой компании BuroAkzent, объясняет: «Грейдинг оправдывает себя прежде всего в крупных компаниях с числом сотрудников более 500 (хотя бывают и исключения). В них кадровая структура может быть очень нечеткой, а ее оптимизация способна привести в дальнейшем к значительной выгоде. При этом начальные расходы на грейдирование будут высокими, особенно с учетом налогов. Введение схемы грейдирования в качестве дани моде в компаниях с устоявшейся системой компенсаций, позволяющей управлять расходами и прогнозировать их, с моей точки зрения, нецелесообразен».

Оценивая стоимость грейдинга, не следует забывать о наличии на рынке предложений по автоматизации управления подобными расчетами. Дмитрий Таксер, руководитель отдела маркетинга компании «БОСС. Кадровые системы», предупреждает: «Проследить прямой экономический эффект от введения системы грейдов – задача не из легких. В данном случае речь скорее должна идти об оптимизации расходов на персонал, чем о непосредственной экономии. В России многие предприятия, и в первую очередь крупные производственные, уже опробовали систему грейдов в действии. Конечный результат зависит от многих факторов, стремиться к корректной оценке которых нужно еще до введения грейдов. Автоматизация, при ее правильном проведении, способна значительно облегчить этот процесс». Основная практическая проблема, возникающая при грейдировании, – это корректная оценка должностей. Николай Долгов замечает: «Если говорить о сложностях в процессе создания системы, то я бы особо отметил этап составления перечня уровней выраженности каждого из компенсируемых факторов: от точного и понятного описания каждого уровня во многом зависит корректность оценки, производимой экспертом. Основная ошибка здесь состоит в том, что оценивать начинают не должности, но конкретных людей, которые их занимают».

По оценкам экспертов, грейдинг стал сегодня наиболее популярным в России способом расчета заработных плат во многом в силу информационной закрытости отечественного рынка. В США, например, большая часть компаний использует другой метод, так называемый market pricing. Он предполагает изучение среднего уровня зарплаты для данной должности на рынке, на основе чего устанавливается зарплата по этой позиции внутри компании. В России это фактически невозможно из-за отсутствия соответствующей информации и обилия «серых» и «черных» компенсационных схем. Дальнейшее развитие рынка труда может привести к расширению доступных для российскихкомпаний инструментов определения уровня компенсаций.

Кирилл Мартынов

Методика формирования на практике

Разработку грейдов в оплате труда можно детально продемонстрировать на примере. Для этого нужно определиться с критериями оценки, условно присвоив каждому буквы латинского алфавита с установлением количества баллов. Для работника аппарата управления определяющие факторы и их комплексная оценка представлены в таблице:

Факторы Группа и баллы
A — 1 B — 2 C — 3
Управленческая функция Отсутствие подчинённых Временное наличие подчинённых в период замены В личном подчинении до 3-х человек
Степень ответственности Выполнение личных прямых обязанностей Минимальный контроль Влияние на результаты по минимуму
Оценка независимости Отсутствие принятия решений Руководство инструкциями Подготовка решений для одобрения
Стаж по профессии Отсутствие Присутствие в иной сфере До 3-х лет
Наличие образования Среднее Высшее, включая непрофильное Высшее по профилю без опыта
Внешние связи Отсутствие На уровне работы Переговоры со сторонними лицами
Факторы Группа и баллы
D — 4 E — 5 F -6
Управленческая функция Руководство отделом Руководство несколькими отделами Руководство департаментом или структурным подразделением
Степень ответственности Зависимость работа отдела Отвечает за комплексные результаты отделов Ошибки приводят к сбою в работе целых подразделений
Оценка независимости Реализация намеченной другими цели Постановка цели и её реализация на практике Установка стратегии предприятия в целом
Стаж по профессии Свыше 3-х лет Более 3 лет и в других сферах Присутствие опыта и навыков
Наличие образования Высшее по профилю, доп. база Несколько образований 2 образования или учёная степень
Внешние связи Связь с руководством других фирм Глубокие связи с руководством сторонних лиц Связь с инстанциями

На следующем этапе для каждой профессии определяется ценность факторов по пятибалльной шкале и затем набранные баллы по таблице перемножаются с критерием ценности, а полученные промежуточные результаты суммируются. Полученный общий балл – конечная итоговая цифра для оплаты труда по грейдам.

На практике чаще используют десять грейдов, но возможна коррекция в большую или меньшую сторону в зависимости от факторов оценки. Чем больше компания, тем больше показателей используется для комплексной оценки, поскольку включаются как рядовые сотрудники, отвечающие за собственный участок работы, так и руководящий состав, включая президента крупной компании и его первых заместителей.

Методика и пример расчета

В России получила распространение система грейдов в оплате труда с упрощенным балльно-факторным вариантом расчета. Внедрение такого метода требует выполнения следующих шагов:

  1. Составление перечня факторов, важных для каждой должности. Они ранжируются с учетом особенностей рабочих функций, стратегии организации и других практических моментов. Деловые характеристики для должности поможет выделить квалификационный справочник. В нем указаны образование, опыт, обладание необходимыми знаниями, умениями и другие требования. Кроме того, к определяющим факторам относятся сложность и объем работы, уровень ответственности, уровень производственного риска и т. д.
  2. Оценка веса каждого фактора.
  3. Расчет минимального и максимального количества баллов для должности с учетом выявленных факторов.
  4. Разделение диапазона баллов на несколько равных отрезков, соответствующих определенному грейду.
  5. Установление минимальных и максимальных значений зарплаты для каждой должности.
  6. Определение размера оплаты. Например, первый грейд при минимальном значении факторов получает среднерыночную зарплату по должности, для каждого следующего уровня она повышается на определенный процент или сумму. В итоге составляется таблица грейдов.

Наглядно представить, что такое грейд в системе оплаты труда, поможет упрощенный пример расчета зарплаты финансового директора и кассира.

Выделим определяющие факторы для всех должностей и разделим их на уровни, присвоив каждому определенное количество баллов (табл. 1):

Таблица 1.
Критерии (факторы) 1 балл 5 баллов 10 баллов
Знания Начальное профессиональное образование Среднее профессиональное образование Высшее образование и специализированные знания
Опыт До 1 года 1-5 лет От 5 лет
Ответственность Только за собственные действия За выполнение тактических задач За выполнение стратегических задач
Условия труда Благоприятные Незначительный восполняемый риск для здоровья Опасные условия труда

Значения каждого уровня должны быть четкими, без возможности субъективной оценки.

Используя квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих, определим диапазон баллов для каждой позиции (табл. 2):

Таблица 2.
Критерии Кассир Финансовый директор
Знания 5 10
Опыт 1-10 5-10
Ответственность 1-5 5-10
Условия труда 1 1
Всего баллов 8-21 21-31

Решение о том, сколько есть грейдов в организации, принимается в зависимости от того, с какой точностью проводится оценка. В нашем условном примере примем следующие грейды:

  • 1-7 баллов — 1 грейд;
  • 8-14 баллов — 2 грейд;
  • 15-21 баллов — 3 грейд;
  • 22-28 балла — 4 грейд;
  • 29-35 баллов — 5 грейд.

В зависимости от деловых качеств и значимости выполняемых задач кассир относится ко 2, 3 или 4 грейду, финансовый директор — к 3, 4 или 5 грейду

Другие должности, сравнимые по важности, будут пересекаться по грейдам с этими позициями

Таким образом, иерархия не только по вертикали подчинения, но и по значимости для целей организации способствует тому, что и зарплата у более важных позиций выше. Например, в ИТ-организации разработчики составляют более высокий грейд, чем административно-управленческий персонал.

Исходя из расчета средних зарплат в регионе, выведем общую величину оклада на каждый грейд. Надбавку за каждый последующий грейд установим в 10% от предыдущего

Введем коэффициент важности должности и рассчитаем величину зарплаты для каждой позиции (табл. 4):

Таблица 4.

Коэффициент

2 грейд 3 грейд 4 грейд 5 грейд
Оклад по грейду 25 000 27 500 30 250 33 275
Кассир 1 25 000 27 500 30 250
Финансовый директор 1,5 41 250 45 375 49 912

Этот пример расчета грейдов в оплате труда показывает суть системы, но является упрощенным. Оригинальная методика определения должностных окладов в системе грейдов существенно сложней. Расчеты основаны не только на балльно-факторном методе, но и на математических расчетах веса, коэффициента ценности каждого фактора, шага, на матрицах, профильных направляющих таблицах, графиках. Эти процедуры очень трудоемки. Введение в действие таких систем занимает период от 6-12 месяцев и сопровождается большим количеством документооборота. Они внедряются в крупных корпорациях с помощью специализированных внешних организаций и консультантов.

Лестница перехода в грейд

---------------¬¦ Руководитель ¦¦   проектов   ¦L---------------       /¦--------+------¬                       ---------------¬¦    Ведущий   ¦                       ¦ Руководитель ¦¦   менеджер   +-¬                     ¦   сервисной  ¦¦              ¦ ¦                     ¦    службы    ¦L--------------- ¦                     L---------------       /¦       ¦                            /¦--------+------¬ ¦  ---------------¬   --------+------¬    ---------------¬¦    Старший   ¦ ¦  ¦ Руководитель ¦   ¦    Инженер   ¦    ¦   Бригадир   ¦¦   менеджер   ¦ L->¦    отдела    ¦   ¦   сервисной  ¦<---+              ¦¦    группы    ¦    ¦   снабжения  ¦   ¦    службы    ¦    ¦              ¦L---------------    L---------------   L---------------    L---------------       /¦                 /¦                /¦                 /¦--------+------¬    --------+------¬   --------+------¬    --------+------¬¦   Менеджер   ¦    ¦   Менеджер   ¦   ¦  Инженер ОТК ¦    ¦    Ведущий   ¦¦  1 категории +--->¦    отдела    ¦   ¦              ¦    ¦  специалист  ¦¦              ¦    ¦   снабжения  ¦   ¦              ¦    ¦              ¦L---------------    L---------------   L---------------    L---------------       /¦                                    /¦                 /¦--------+------¬    ---------------¬   --------+------¬    --------+------¬¦ Менеджер без ¦    ¦   Кладовщик  ¦   ¦   Оператор   ¦    ¦    Слесарь   ¦¦ опыта работы ¦<---+              +-->¦              ¦    ¦   (сварщик,  ¦¦              ¦    ¦              ¦   ¦              ¦    ¦  монтажник)  ¦L---------------    L---------------   L---------------    L---------------                                         ------------¬    --------¬         ----------¬        ¦ Сервисно- ¦      -------------¬    ¦Продажи¦         ¦Снабжение¦        ¦техническая¦      ¦Производство¦    ¦       ¦         ¦         ¦        ¦   служба  ¦      ¦            ¦    L--------         L----------        L------------      L-------------

Рис. 3

Формирование так называемой лестницы грейдов позволяет сотрудникам сформировать четкое понимание перспектив карьерного роста.

Общие сведения

Услышав впервые выражение «грейдовая система оплаты» работники компании интересуются, что это такое? Из-за того, что ее применяют на территории РФ очень редко, мало кто знает ее особенности и работу.

Система грейдов дает возможность оценить, удобно ранжировать должности внутри предприятия. Должности делят по группам. Каждая из групп отражает ценность определенной специальности в деятельности компании.

Слово «грейд» означает круг должностей, имеющих равную ценность для производства. Для каждого грейда руководством устанавливается определенный уровень оклада, другими словами, создает ставочную «вилку» (в ее пределах варьирует размер зарплаты конкретной должности).

Что такое грейд

Понятие и суть

Система грейдов выступает в качестве практического инструмента, дающего возможность оценить должности внутри фирмы, а затем на их основе создать квалификационные группы. Внедрение грейдовой системы оплаты дает возможность руководителю организации выполнить нижеуказанные задачи:

  • оптимизировать систему оплаты труда;
  • определить относительные ценности имеющихся рабочих мест с точки зрения стратегии фирмы;
  • создание дополнительных условий для карьерного роста;
  • оценка работников предприятия соответственно занимаемым должностям.

Грейдовая система оплаты труда имеет несколько видов, каждый из которых руководители предприятия применяют по мере удобства:

  • 1-я степень сложности. Эту систему грейдов считают самой простой. В ее основе разделение должностей в зависимости от того, насколько сложную работу на них специалисты будут выполнять. Чтобы выполнить расчет по этой системе не требуется выделение отдельной категории лиц. Эту работу может выполнить топ-менеджер.
  • 2-я степень сложности. Эту систему используют на предприятиях с небольшим штатом. Основана она на балльно-факторных методах расчета. Адаптирована эта система Эдвардом Хеем для стран СНГ.
  • 3-я степень сложности. Она является самой подробной, обоснованной и предполагает много математических расчетов. Используются балльно-факторные методы, матрицы, графики. Для внедрения такого вида расчета оплаты потребуется больше полугода. Проводить подобную операцию лучше отдельному консультанту.

Отличия между тарифной и грейдерной СОТ

Плюсы и минусы

Систему грейдов считают весьма полезной в оплате труда на предприятиях среднего, крупного масштаба. От бальной системы оплаты (когда заработную плату высчитывают отдельно для каждого сотрудника фирмы) грейдовая отличается тем, что сразу известно, сколько получит конкретный сотрудник фирмы с учетом занимаемой им должности. В каждой компании может быть 7 – 19 грейдов.

Плюсами грейдовой системы считаются:

  • установление честности, прозрачности внутри организации. Благодаря этой системе каждый сотрудник видит свой карьерный путь, знает, как добиться премии;
  • эффективная система выдачи премий;
  • стимулирование развития личностных качеств;
  • способствование карьерному, профессиональному развитию штата;
  • помощь в формировании управления коллективом;
  • усовершенствованная структура компании;
  • установление связи между должностью, ее ценностью для фирмы;
  • снижение текучести кадров.

Также есть и минусы у рассматриваемой системы оплаты труда. Они представлены следующими моментами:

  • постоянное совершенствование, изменение процесса;
  • высокая стоимость внедрения системы;
  • затрата времени на оценивание отдельных должностей;
  • необходимость привлечения сторонних специалистов на период формирования системы.

Нормативное регулирование

Состав комиссии, сроки, регламент ведения работ по разработке, установке системы оплаты труда с учетом сложности труда, грейдирования внутри организации оформляется специальным локальным нормативным правовым актом.

Где она применяется и как

Каждую должность при рассматриваемой системе оплаты труда необходимо оценить по бальной шкале. Чем выше бал, тем больше заработная плата. Грейдовая система внедряется на предприятие по такой схеме:

  1. Описание рабочих мест (должностей);
  2. Установление факторов оценки должностей.
  3. Построение грейдов.
  4. Определение должностного оклада для каждого из грейдов.
  5. Введение грейдовой системы.

Что это — понятие и сущность нового метода

Грейдинговая форма оплаты труда (грейдированная или грейдовая) подразумевает под собой учет результатов работы конкретного профессионала.

Но и это еще не все, на что он обращает внимание. На зарплату может повлиять стаж работы человека, его культура поведения в коллективе и трудовая дисциплина, общая квалификация

Нередко работодатели даже обращают внимание на внешний вид работника и на его поведение.

Что же собой представляет новый грейдовый вид оплаты труда? Это своеобразный табель о рангах, в который занесены все сотрудники организации. Каждому человеку присваивают тот или иной ранг. Эти показатели влияют на размеры той заработной платы, которая будет начислена работнику в конце месяца.

Благодаря системе грейдов можно правильно сформировать вознаграждения.

Прозрачная и понятная система не оставляет нерешенных вопросов, которые могут вызвать недоумение у сотрудников. Каждый человек понимает, что и как нужно делать, чтобы заработная плата увеличилась.

Новая форма оплаты труда — грейдинговая.

Экономить на грейдах?

Итак, почему грейдинг может быть выгодным в финансовом отношении? Наиболее очевидный ответ: он позволяет оптимизировать фонд заработной платы. Дмитрий Собокарь рассказывает, чем именно обусловлена такая экономия: «Разумеется, при внедрении грейдов такая цель, как уменьшение фонда заработной платы, не ставится. Но в средней и тем более крупной организации детальный анализ должностей позволяет оценить необходимостьих существования и, как следствие, убрать малозначащие позиции из штатного расписания. Это приводит к более эффективному планированию затрат на персонал».

Руслан Шатохин, директор по персоналу Национального банка «ТРАСТ», делится удачным опытом своей компании: «Безусловно, грейдинг помог и помогает нам экономить. Внедрение грейдов позволило точно рассчитывать соответствие зарплатных ожиданий динамике рынка труда, в том числе и в региональных филиалах. Фактически, благодаря данной схеме нам удалось сократить фонд оплаты труда на 10%. Мы рассчитывали систему позиционных должностей исходя из текущих реалий, надеясь на сохранение фонда оплаты труда на прежнем уровне, а в итоге сумели сэкономить. В основном это связано с тем, что внедрение грейдов сопровождалось унификацией структуры филиалов. После оценки должностей до 26% персонала оказались в back-офисе. В соответствии с тенденциями на рынке, такие сотрудники имеют более низкую заработную плату, что и получило отражение в принятой системе грейдов. При этом мы вполне осознанно пошли на временное увеличение текучести кадров – с обычных 15 до 30%. Наша практика показала, что грейдинг представляет собой удобный инструмент, позволяющий корректно позиционировать компанию на рынке труда и управлять текучестью кадров».

Дмитрий Собокарь продолжает: «После создания окладных диапазонов для каждого грейда зарплата некоторых сотрудников оказывается выше установленного максимума. Они попадают в так называемую «красную зону». С помощью ряда мер в течение 1,5–2 лет количество таких позиций снижается до минимума и компания сокращает избыточные расходы. Кроме того, понятная система грейдов повышает уровень мотивации персонала и способствует его удержанию. Снижение текучести, которое может стать одной из целей грейдинга, позволяет компании экономить деньги на подборе и обучении новых сотрудников, а также минимизирует неизбежные потери в качестве работы при наборе новичков».

Быстрорастущие компании могут испытывать потребность в повторном пересмотре системы должностей. Существует несколько подходов к решению этой проблемы. Часть экспертов считают, что в подобных случаях может потребоваться регрейдинг, связанный с широкими изменениями в существующей системе, дроблением грейдов и т.п. Другие же утверждают, что после завершения первоначального базового проекта по созданию системы грейдов в компанию целесообразно принять специалиста, который будет заниматься точечной корректировкой системы компенсаций. При этом последняя может развиваться, сохраняя преемственность. Наконец, существует мнение, согласно которому затраты на создание и поддержание грейдов для агрессивно развивающейся компании вообще не оправдывают себя, поскольку динамика изменений в кадровой структуре слишком велика.

Отличия тарифной системы от грейдов

В отличии от тарифного поощрения грейдирование более тесно привязано к эффективности работника в разрезе деятельности всей организации. Персонал получает прозрачное оценивание своей деятельности.
Помимо компетентности и профессионализма на своей должности человек может еще рассчитывать на инициативность, самоотдачу и общую активность. Если эти качества перейдут в реальные показатели, грейдирование предусматривает вознаграждение. Тарифная система работает иначе и замыкается только на профессиональных качествах.

Бесплатная консультация юриста по телефону:

8 800 350-73-59

Этап I. Описание должностей

Должности описываются по результатам анализа работ. Используются разнообразные методы анализа работ (интервьюирование, анкетирование, наблюдение и т. д.).

Интервью может осуществляться по следующим вопросам:

  • В чем заключаются ваши должностные обязанности?
  • За что вы несете ответственность?
  • Где расположено ваше рабочее место?
  • Какое оборудование вы используете?
  • Какие требования выдвигаются к вашему уровню образования, подготовки, навыкам на этой должности?
  • За какие результаты вы отвечаете?
  • Планируете ли вы определенные виды деятельности?
  • Заполняете ли вы какие-либо документы?
  • Требует ли ваша работа контактов с сотрудниками структурных подразделений, представителями других организаций, частными лицами?
  • Какие инструкции и нормативные документы регламентируют вашу работу?
  • Контролируете ли вы работу других людей?
  • Как часто вас контролируют?
  • Каким образом оцениваются результаты вашей работы?
  • В каких условиях вы работаете?
  • Какой физической, эмоциональной и интеллектуальной нагрузки требует ваша работа?
  • Отвечаете ли вы за безопасность труда других людей?

Анкетирование — метод получения информации от работников в письменной форме. Его использование дает возможность получить информацию от большой группы людей. При разработке анкеты необходимо четко и ясно сформулировать вопрос. Он должен быть простым по смыслу, не содержать слишком много технических выражений. Рекомендуется также давать разъяснения относительно того, каким образом будут использоваться результаты анкетирования.

Наблюдение за рабочим процессом используется преимущественно в тех случаях, когда работа работника состоит из повторяющихся действий, а его задания — короткие по продолжительности.

По результатам анализа работ составляются описания должностей, которые могут содержать следующие данные:

  • общую информацию (название должности; дату составления описания должности; название структурного подразделения; название должности непосредственного руководителя и т. д.);
  • обязанности и ответственность;
  • взаимосвязи с другими работниками и внешними организациями (подотчетен; контролирует; взаимодействует; внешние связи и т. д.);
  • полномочия;
  • стандарты выполнения обязанностей;
  • условия труда;
  • личностные качества, черты характера, навыки и уровень образования, необходимые для выполнения работы.

Как провести грейдирование персонала?

Ознакомление с такой системой порождает логичный вопрос о ее эффективности в мотивации сотрудников. Грейдирование само по себе уже потребует концентрации огромных усилий и ресурсов. Приходится составить универсальную шкалу оценки должностей по углубленному анализу. Все уникальные особенности в работе организации придется учесть при построении режима различия должностей. Любая, в особенности крупная компания нуждается в автоматизированной системе поощрения персонала на основе подсчета эффективности. Грейдирование персонала как современный способ мотивации персонала позволяет максимально упростить управление.

Бесплатная консультация юриста по телефону:

8 800 350-73-59

Последовательность действий при переходе на режим грейдов:

  • Подбор понятных общих критериев оценки сотрудников с их последующим осведомлением для мотивации в работе.
  • Установка градации уровней в соответствии с критериями присвоеные каждому из уровней оценки в балах.
  • Присвоение каждому грейду определенной оценки в балах
  • Расчет шага грейда с вознаграждением за переход на новый уровень.
  • Подготовка членов экспертной комиссии в соответствии с установленными критериями и оценочной шкалой.
  • Также придется уведомить персонал и руководство на всех уровнях о внедрении грендирования в локальном акте.

Самой распространенной ошибкой в процедуре внедрения оценочной и мотивационной системы грендирования остается проведение масштабных действий сразу, без тестовой апробации. Не желательно, а обязательно протестировать режим грейдов на отдельных секторах. Для начала ее следует внедрить в каком-то из отделов. И уже потом, после анализа всех ошибок распространить режим по всей организации на принципах максимальной эффективности.

Виды системы грейдирования персонала

В обилии систем грейдирования стоит упомянуть о наиболее эффективных и распространенных из них. Еще необходимо понимать о таком критерии выбора, как простота и доступность. Далеко не в каждой компании управляющий персонал может осилить ту или иную систему грейдеров даже в легком формате. Не говоря уж о том, что само внедрение вообще не стоит выполнять своими силами.

В числе самых распространенных систем грейдов по уровню сложности стоит упомянуть о четырех:

  • Первая степень сложности сводится к ранжированию обязанностей сотрудников по сложности. В этом случае не требуется никаких трудных вычислений. В такой системе со внедрением грейдирования справится штатный топ-менеджер.
  • Режим второго уровня сложности основывается на разветвленных вычислениях и составлении факторно-бальной градации. Ведущие консалтинговые компании считают такое грейдирование упрощенным специально под восточную Европу.
  • Третий и четвертый вид грейдирования по примеру оригинального режима грейдов требует вычислений при создании балльно-факторных критериев оценки. В этом подходе мотивация сотрудников потребует уже более сложных расчетов.

Плюсы и минусы системы грейдирования

В числе достоинств приходится отметить:

  • Адекватное вознаграждение с премиями и социальным пакетом;
  • Эффективное управление персоналом в организации;
  • Хорошие перспективы в развитии работников;
  • Персонал на любом участке работ получает объективное оценивание работы.
  • Возможность наблюдать реальные показатели по уровню дохода человека на должности в соотношении с показателями его эффективности.
  • Высокая мотивация у работников;
  • Прозрачные перспективы в карьерном росте.

Недостатков меньше, но с ними также приходится считаться в работе:

  • Большие затраты по времени и ресурсам уже на стадии вычислений и внедрения с последующим трудоемким поддержанием системы грейдеров;
  • Трудности с перемещением сотрудников с должности на должность – по вертикали (повышение) и по горизонтали;
  • При ошибочной разработке критериев оценки эффективности в работе персонала грейдирование приведет к обратному результату — неэффективной работе.
Оцените статью
Рейтинг автора
5
Материал подготовил
Андрей Измаилов
Наш эксперт
Написано статей
116
Добавить комментарий