Основные принципы и примеры философии кайдзен

Что такое Система Производства Тойота (TPS)?

Система Производства Тойота (или Toyota Production System) – это комплекс концепций и методов для повышения жизнеспособности компании. Это система производства, внедренная компанией Тойота Мотор, с целью обеспечения лучшего качества, невысоких затрат, и кратчайшего времени выполнения задач путем исключения затрат при производстве.

Два столпа, на которых базируется система TPS – это «Дзидока» и «Точно в срок». Базовый принцип действия TPS нередко иллюстрируется с помощью «домика», который показан на иллюстрации.

Дзидока — это способность машин и операторов определять, когда произошел сбой, и немедленно прекратить работу, чтобы предпринять контрмеры. 

Почему следует принять метод Дзидока?

Когда автоматическое оборудование и технологический процесс не использует принцип дзидока, необходимы операторы, чтобы присматривать за машинами для их своевременной остановки, если в процессе работы был замечен какой-либо дефект.Дзидока позволяет внедрять операции, повышающие качество на каждом этапе, и отделять операторов от контроля машин, чтобы сделать их работу более эффективной. 

Система TPS была основана в 1947 году, в послевоенный период. Г-н Таичи Оно определил какие расходы несет производство в процессе ожидания в механическом цеху Тойоты.

Г-н Оно – который позже стал вице-президентом Тойота, был человеком, который создал основную структуру TPS и ее основные принципы.

Г-н Сакичи Тойода (1867-1930), основатель Тойота Групп, внедрил концепцию «дзидока» в начале XX века.

Его сын, г-н Киичиро Тойода, основатель автомобильного бизнеса Тойота, внедрил концепцию «Точно в срок» в 1930-х годах.

Инструменты и оборудование, которыми пользуются рабочие должны обладать необходимыми характеристиками:

1. Фокусировка на тонкостях, которые приносят прибыль.

Любые действия и перемещения, выполняемые промышленным оборудованием, которые не приносят никакой ценности должны быть минимизированы.

2. Возможность соответствовать потребностям клиентов.

Оборудование должно работать без брака на скорости установленного такт-тайма, не медленнее и не быстрее.

3. Простота в обслуживании

4. Высокая эксплуатационная доступность.

Оборудование должно быть готово к запуску в любой момент.

5. Готовность и удобство для быстрой перенастройки.

6. Легкость в перемещении

7. Компактный размер и невысокая стоимость.

По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕСОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «УПРАВЛЯЮЩАЯ КОМПАНИЯ «КАЙДЗЕН»По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС5032237530

О компании:
ООО «УК «КАЙДЗЕН» ИНН 5032237530, ОГРН 1115032003294 зарегистрировано 25.04.2011 в регионе Московская Область по адресу: 143005, Московская обл, город Одинцово, улица Вокзальная, 53. Статус: Ликвидировано. Размер Уставного Капитала 9 100 000,00 руб.

Руководителем организации является: Руководитель Ликвидационной Комиссии — Макарова Татьяна Алексеевна, ИНН . У организации 1 Учредитель. Основным направлением деятельности является «аренда и управление собственным или арендованным недвижимым имуществом».

Внимание: В результате проверки, сведения об юридическом адресе признаны недостоверными (по данным ФНС)

Статус: ?
Ликвидировано

Дата регистрации: По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС

?
По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС

25.04.2011

Дата ликвидации: 27.07.2020

Фонд оплаты труда / Средняя заработная плата Доступно в Премиум Доступе ?

ОГРН 
?
 
1115032003294   
присвоен: 25.04.2011
ИНН 
?
 
5032237530
КПП 
?
 
503201001
ОКПО 
?
 
90183553
ОКТМО 
?
 
46755000001

Юридический адрес: ?
По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС
143005, Московская обл, город Одинцово, улица Вокзальная, 53
получен 28.02.2016
зарегистрировано по данному адресу:
По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС

По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС
Руководитель Ликвидационной Комиссии
 ?По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС
Руководитель Ликвидационной Комиссии
По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС

Макарова Татьяна Алексеевна

ИНН ?

По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС

действует с По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС
03.10.2017

Учредители ? ()
Уставный капитал: По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС
9 100 000,00 руб.

100%

Калиниченко Павел Павлович
По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС

9 100 000,00руб., 22.08.2017

Основной вид деятельности: ?По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС
68.20 аренда и управление собственным или арендованным недвижимым имуществом

Дополнительные виды деятельности:

Единый Реестр Проверок (Ген. Прокуратуры РФ) ?

Реестр недобросовестных поставщиков: ?
По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС

не числится.

Налоговый орган ?
По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС
Межрайонная Инспекция Федеральной Налоговой Службы №22 По Московской Области
Дата постановки на учет: По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС
25.04.2011

Регистрация во внебюджетных фондах

Фонд Рег. номер Дата регистрации
ПФР 
?
 
060032041817
По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС
27.04.2011
ФСС 
?
 
503205592550321
По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС
26.04.2011

Уплаченные страховые взносы за 2019 год (По данным ФНС):

— на обязательное социальное страхование на случай временной нетрудоспособности и в связи с материнством: 0,00 руб. ↓ -0 млн. (0,00 руб. за 2018 г.)

— на обязательное пенсионное страхование, зачисляемые в Пенсионный фонд Российской Федерации: 0,00 руб. ↓ -0 млн. (0,00 руб. за 2018 г.)

— на обязательное медицинское страхование работающего населения, зачисляемые в бюджет Федерального фонда обязательного медицинского страхования: 0,00 руб. ↓ -0 млн. (0,00 руб. за 2018 г.)

Коды статистики

ОКАТО 
?
 
46455000000
ОКОГУ 
?
 
4210011
ОКОПФ 
?
 
12300
ОКФС 
?
 
24

Финансовая отчетность ООО «УК «КАЙДЗЕН» ?

Основные показатели отчетности за 2019 год (по данным ФНС):Уплаченные налоги за 2019 г.:По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС
— транспортный налог: По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС
0,00 руб.По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС
— налог на имущество организаций: По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС
0,00 руб.По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС
— налог на прибыль: По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС
0,00 руб.По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС
— налог на добавленную стоимость: По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС
0,00 руб.По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС
— земельный налог: По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС
0,00 руб.

В качестве Поставщика:

,

на сумму

В качестве Заказчика:

,

на сумму

По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС

Судебные дела ООО «УК «КАЙДЗЕН» ?

найдено по ИНН: По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС

Ответчик: По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС

, на сумму: 434 760,00 руб.

Истец: По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС

, на сумму: 672 243,00 руб.

найдено по наименованию (возможны совпадения): По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС

По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС

Исполнительные производства ООО «УК «КАЙДЗЕН»
?

найдено по наименованию и адресу (возможны совпадения): По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС

По данным портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС

Лента изменений ООО «УК «КАЙДЗЕН»
?

Не является участником проекта ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС ?

Больше информации об организации — в Премиум доступе

Кайдзен в управлении

В Японии особая культура общения с подчиненными. Тут не принято отдавать приказы, а так же наказывать сотрудников

Здесь важно поддерживать и поощрять сотрудников, а так же учитывать их мнение. Японская культура больше ориентирована на положительную мотивацию, что само по себе повышает интерес сотрудника к работе и его вовлеченность в общее дело

Для того, чтобы изменения для сотрудников происходили легко, в компаниях приняты следующие правила:

  • Будьте готовы отойти от своего традиционного мышления,
  • Думайте над тем, что можно улучшить, а не над тем, почему это невозможно сделать,
  • Лучше сделать 50% сразу, чем 100% никогда,
  • Выявленные ошибки исправляйте сразу,
  • Ищете решения с минимальными финансовыми затратами,
  • Задавайте много вопросов, чтобы докопаться до сути проблемы.

Основные идеи философии кайдзен:

  • Клиент должен остаться довольными,
  • Изменения должны быть постоянными во всех сферах работы компании,
  • Проблемы должны признаваться для всех заинтересованных лиц,
  • Придерживаться принципа открытости внутри компании,
  • Работа идет в малых командах и группах,
  • Перемещение персонала в разные отделы компании для расширения представления о работе,
  • Высокая вовлеченность в рабочий процесс всех сотрудников,
  • Распространение опыта среди коллег,
  • Высокая дисциплина и самоорганизованность сотрудников на местах работы,
  • Принятие ответственности за свою работу и саморазвитие,
  • Информирование сотрудников о работе компании в целом,
  • Делегирование полномочий,
  • Управление строиться на полном цикле от планирования деятельности до контроля результатов,
  • Проведение анализа организационных процессов на основе фактических данных,
  • Решения корня проблемы, а не борьба с симптомами и последствиями,
  • Качество продукта контролируется на всех этапах производства,
  • Применение стандартизации.

История вопроса

В трудовых традициях Японии принято становиться мастером в одном каком-то деле и доводить свои умения до совершенства. Даже если у тебя не самая престижная работа, ты все равно должен выполнять ее мастерски. В Японии не принято жаловаться на судьбу и несправедливую жизнь.

Сама по себе философия кайдзен используется для организации и совершенствования организационных процессов на производстве и в бизнесе. Технология кайдзен используется не только в бизнесе, но и в процессе организации личной жизни.  С каждым днем она становиться все более и более популярной не только в Японии, но и во всем мире.

Польза кайдзен

Фактически, кайдзен — технология, которая включает в себя как философию, так и теорию, а также всевозможные инструменты менеджмента. Все это позволяет игроку достичь значительный перевес в конкурентной гонке!

Вся система кайдзен лежит на 3-х китах. Это: устранение неоправданных потерь, организация трудового места и стандартизация. Рассмотрим их по отдельности.

Организация трудового места позволяет максимально оптимизировать деятельность сотрудника на работе. Методология выстраивается по, так называемым, «5S»:

Seiri. Все ненужные вещи необходимо отметить и затем удалить с рабочего места, чтобы ликвидировать возможную путаницу.

Seiton. Предметы, которые используются для работы должны находиться всегда под рукой.

Seiso. Рабочее место, а также используемое оборудование необходимо содержать в порядке и чистоте. Например, следует аккуратно раскладывать рабочие инструменты по специальным ящичкам и полочкам.

Seiketsu. Все оборудование должно быть стандартизировано, дабы стать полноценной частью работы.

Shitsuke. Вышесказанное необходимо контролировать от лица руководства с помощью мониторинга и наблюдения.

Устранение потерь. Прекращение всяческих активностей, замедляющих работу в рамках организации.

Много времени в любой компании уделяется рутинным процессам, которые направлены на превращение некого материала в конечный продукт. Поэтому нужно устранять те аспекты, которые замедляют процесс.

В философии кайдзен рассматриваются 7 различных типов потерь:

Движение. Ненужные действия замедляют работу и могут даже серьезно запутать процессы.

Ожидание. В случае, если между циклами сотрудникам приходится ожидать – это значительно тормозит весь трудовой процесс.

Технология. Когда технологии организованы из рук вон плохо, происходят большие противоречия, а также несогласованности между членами команды.

Транспортировка. Огромные расстояния, процесс подъёма и опускания материалов требуют солидных энергетических затрат.

Дефекты. Чтобы произвести заново дефектные продукты необходимы дополнительные материалы, а также свободное время.

Запасы. Опыт говорит, что приобретённый с запасом материал приносит мало пользы.

Перепроизводство. Если компания выпускает больше товаров чем необходимо, это ведет к потерям.

Стандартизация рабочего процесса необходима для баланса. Согласно философии кайдзен система стандартов должна развиваться постоянно. В случае возникновения проблем на производстве, это лишь означает, что для подобного случая просто не было создано стандарта. Либо такой стандарт был основательно не проработан.

Про 5 элементов кайдзен

В основе концепции кайдзен лежат 5 элементов. Каждый из них крайне важен, словно кирпичик, который вместе с другими в итоге образует цельное здание. Перечислим их.

  1. Командная работа. Необходимо создать атмосферу, когда каждый член сможет ощущать себя частью одного большого процесса. При этом все сотрудники получают возможность обмениваться свежей информацией, учиться друг у друга для общего успеха!
  2. Персональная дисциплина. Невозможно оказаться на «гребне волны», без твердой дисциплины. Кайдзен говорит о постоянном развитии уровня самодисциплины в каждом аспекте. В частности, необходимо управлять своим временем, выполнять работу качественно, а также соблюдать требования стандартов и с умом расходовать ресурсы.
  3. Моральное состояние. Руководство должно поддерживать высокую мотивацию в коллективе. Это может быть достигнуто с помощью достойных условий труда, социальных обязательств, предоставления разных льгот и так далее.
  4. Кружки качества. Коллектив кружка должен состоять из сотрудников разного уровня. Вместе у них появляется возможность обмениваться ценными идеями, навыками, технологиями. Благодаря постоянному взаимодействию, в итоге выстраивается цельная картинка эффективной работы.
  5. Предложения по улучшению. Каждый сотрудник вправе предлагать различные улучшения для системы менеджмента организации. Все предложения рассматриваются руководством и могут быть затем использованы.

Философия кайдзен – это громадный массив информации. Работа в соответствии с системой основывается на работе пяти команд, которые могут различаться друг от друга по типу задач. В следующей публикации мы обязательно рассмотрим каждую команду по отдельности и узнаем об их работе подробнее.

Эффективность на примере ОАО “РЖД”

При успешном внедрении Lean-системы компания прогрессирует, удовлетворяя потребности своего клиента. Ценность товара растет, а издержки, затраты, потери сокращаются.

Производственная цепочка приобретает более простую структуру, за счет чего уменьшается длительность каждой операции. Как правило, в результате требуется меньшая рабочая площадь, меньшее количество рабочего оборудования.

Часто, чтобы получить результат, нет необходимости закупать новое оборудование или внедрять дорогостоящие лин-технологии.

Российские компании начали внедрять lean-системы в 2004 году, и сейчас реализованы яркие успешные проекты.

Принятие японской концепции в крупных промышленных предприятиях имело конкретные причины: низкая производительность труда, ухудшение экономических показателей, снижение рентабельности.

Особую популярность в российских компаниях приобрел «кайдзен», философия которого подразумевает постоянное совершенствование и стремление к “идеалу” . Помимо принципа «кайдзен», чаще всего применяются  5С (5S), TPM, JIT.

Один из ярких, успешных примеров эффективной реорганизации процессов по концепции бережливого производства – ОАО «РЖД».

В 2012 году компания выбрала для себя модернизированный путь продвижения, применив стратегию инновационного развития. Внутри организации имеется 13 производственно – хозяйственных цепочек и около 550 задействованных подразделений по всей России.

Руководство разработало «Регламент управления проектом «Бережливое производство», на основании которого согласовали приоритетные задачи на ближайшее будущее: инновационное технологическое развитие и вовлечение персонала в lean-систему.

Ниже приведены некоторые результаты одного из подразделений ОАО «РЖД»:

  1. С 2012 года 5 720 сотрудников прошли профессиональное обучение.
  2. 110 человек прошли обучение для топ-менеджеров 1-го уровня.
  3. На 60 % сократился объем промышленных стоков с недопустимым ПДК (локомотивное депо Петрозаводск).
  4. На 59 % уменьшился объем промышленных стоков на утилизацию специализированным организациям (локомотивное депо Петрозаводск).
  5. Сокращение эксплуатационных расходов на 56,4 %, в денежном выражении 3 млн. руб. в год (Петрозаводск).

Методика Кайдзэн или принцип одной минуты

Существует японская методика «кайдзэн», в которую заложен принцип «одной минуты». Принцип этой методики состоит в том, что человек занимается определенным делом ровно одну минуту, но изо дня в день и в одно и то же время. Одна минута времени — это совсем мало, а значит легко выполнимо для любого человека. Лень не встанет на вашем пути. Те же самые действия, которые вы не хотели выполнять в течение получаса, придумывая отговорки или оправдания, вы с легкостью выполните за минуту.

Попрыгать на скакалке, покачать пресс, сделать гимнастику для глаз, позаниматься йогой, почитать книжку на иностранном языке — когда время ограничено одной минутой, занятия не кажутся вам трудно выполнимыми, а наоборот, приносят радость и удовлетворение. А делая маленькие шаги, вы совершенствуетесь и достигаете больших результатов.

Немаловажно то, что вы побеждаете неуверенность в своих силах, освобождаетесь от чувства вины и беспомощности, ощущаете успех и победу. Вдохновляясь чувством успеха, вы постепенно увеличиваете минутные занятия на пятиминутные и так далее

Потом незаметно подойдете и к получасовым занятиям. Прогресс налицо!

Кайдзен зародился в Японии. Само слово является составным, и включает в себя два других – «кай» (перемена) и «дзен» (мудрость). Автором этой концепции менеджмента является Масааки Имаи. Он считает, что кайдзен – это настоящая японская философия, которая может быть одинаково успешно применима и в бизнесе, и в личной жизни.

Людям западной культуры японская методика может показаться неэффективной, так как на Западе устоялось мнение, что без больших усилий хороших результатов не добиться. Но масштабные программы, отнимающие много сил, могут сломить человека и остаться безрезультатными. А принцип «кайдзэн» подойдет всем и может быть применим для многих сфер жизни. Японцы, например, используют стратегию постепенного и постоянного улучшения в сфере менеджмента.

Осталось только определиться с вашими потребностями и начать применение методики «кайдзэн» на практике.

Материал из Википедии:

Кайдзен, кайдзэн (яп. 改善 кайдзэн, ромадзи Kaizen; встречается неверный вариант «кайзен») — японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни.

«Кайдзен» в бизнесе — постоянное улучшение, начиная производством и заканчивая высшим руководством, от директора до рядового рабочего. Улучшая стандартизованные действия и процессы, цель кайдзен — производство без потерь.

Впервые философия кайдзен была применена в ряде японских компаний (включая Toyota) в период восстановления после Второй мировой войны, и с тех пор распространилась по всему миру. Термин «кайдзен» стал широко известен благодаря одноимённой книге Масааки Имаи (1986, Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success).

Начиная с 1986 года, когда была издана книга «Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success», термин «кайдзен» был принят в качестве обозначения одной из ключевых концепций менеджмента. В 1993 году он вошел в новое издание New Shorter Oxford English Dictionary, который определяет кайдзен как непрерывное совершенствование методов работы, личной эффективности и так далее, то есть как философию бизнеса.

В японском языке слово «кайдзен» означает «непрерывное совершенствование». Исходя из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все — от менеджеров до рабочих, причем ее реализация требует относительно небольших материальных затрат. Философия кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом (трудовая, общественная и частная) должна быть ориентирована на постоянное улучшение.

В области проектного менеджмента Кайдзен развился в японскую методологию управления инновационными проектами и программами – P2M.

Lean-система в компании “Татнефть”

Компания «ПАО «Татнефть» также внедрила инструменты лин-системы для развития, усовершенствования своих производственно-хозяйственных циклов в 14 подразделениях. В 2016 году организация зафиксировала ключевые показатели эффективности, которые в будущем являлись индикатором результативности.

Рост прибыльности стал главной целью всей реорганизации производственных циклов предприятия

«ПАО«Татнефть» особую важность уделяет экономии, снижению энергопотребления и использованию топливных ресурсов в производственной цепочке добычи сырья

С этого момента компания сэкономила на сокращении потерь около 4,5 млн. руб. Основной упор был сделан на технологическом прогрессе, сокращении потерь в логистике.

На производстве активно использовался инструмент «Андон», с помощью которого цветовыми элементами были отображены все перемещения машинистов, операторов, остатки материалов, ответственные зоны руководителей.

Общие результаты по внедрению бережливого производства в российских компаниях (источник «ОргПром»):

  1. Нефтедобыча. Ежегодная суммарная экономия 11,5 млн рублей — достигнута за 2 недели.
  2. Приборостроение. Экономия на предотвращении издержек – 52 млн руб. за полгода.
  3. Автомобильная отрасль. Экономия на предотвращении издержек- 65 млн руб. за 1 неделю.
  4. Авиационная промышленность. Время выполнения заказа сократилось с 16 до 4 месяцев.

Эффективность в цифрах:

  1. До 100 раз сокращение производственного цикла
  2. До 50 раз уменьшение потерь, брака
  3. До 20 раз сократились факты простоев
  4. До 10 раз возрастает производительность
  5. Уменьшение излишнего товарного запаса до 5 раз

При внедрении системы бережливого производства не стоит делать ставку на быстрый результат, скорое принятие сотрудниками новой концепции.

На качественную реорганизацию производственных процессов руководство может потратить месяцы и годы. Предприятию требуется время, чтобы соединить концепцию с остальными инструментами менеджмента организации.

Эффективная работа всех людей в компании – основа успешного внедрения бережливого производства. Только тщательный, рационально слаженный механизм действий по внедрению этой концепции способен вывести предприятие на новый, усовершенствованный уровень.

Семь шагов А3 (минипроекты по улучшению)

Это семишаговая методика отчета о проектах по улучшению позволяет пошагово описать путь от выявления и анализа проблемы, которая влияет на производственные результаты, до получения конкретных результатов и их стандартизации. 

Шаг первый. История вопроса, описание, почему начали заниматься данной проблемой 

Описываем, почему мы начали заниматься этим вопросом. К примеру — неэффективная линия. Мы обосновываем все «боли», которые сподвигли нас запустить проект, аргументируем его значимость, причем как можно конкретнее. Здесь нельзя написать: «потому что так сказал руководитель», однако можно указать, например, так: «поставлена задача сократить потери в два раза». 

Шаг второй. Измерения 

Описываем ситуацию в цифрах: собираем данные и анализируем их. Мы создаем цифровую модель оборудования/участка/процесса, сравниваем KPI с разного оборудования, проводим анализ 
Парето
– выясняем, какие факторы повлияли на ситуацию. То есть, чтобы побороть проблемы, не нужно работать со всеми потерями, простоями – в этом суть Парето.  Достаточно оцифровать их и работать только с самыми крупными. По большей части это TOП 3 остановок, потерь и т.д. 

Например, машина работает с определенной эффективностью, скажем 80%. 

Для того чтобы понять, с чем работать/бороться, необходимо создать т.н. дерево потерь эффективности, т.е. выяснить, из каких типов состоит процент потери эффективности, в данном случае это 20%: 

8% — переходы/переналадки, 

6% — наладка оборудования, 

3% — ремонт оборудования, 

2% — короткие остановки, 

1% — чистка/смазка/инспекция. 

Из данного примера видно, что первоочередной задачей будет работа по сокращению переналадок оборудования, далее пойдет наладка и работа по сокращению поломок, т.к. такой подход даст наиболее ощутимый результат в повышении эффективности. 

Шаг третий. Постановка цели на улучшение 

На этом этапе мы разрабатываем 
SMART-цели
: указываем период, за который, например, увеличим эффективность на 10% с определенной командой на конкретной машине за 3 месяца. 

Шаг четвертый. Анализ коренных причин 

Выявляем причины несоответствий, с которыми мы боремся в рамках проекта. Это вопросы Киплинга (5W1H) и 5 почему, 4М/Исикава/«Рыбья кость». 

Шаг пятый. Генерация идей и их приоритизация 

Это мозговой штурм по наработке идей, которые помогут нам эти проблемы решить. Здесь мы набрасываем разные возможные решения проблемы, ранжируем их, выбираем приоритетные: смотрим, что дешевле, быстрее и эффективнее. То, что оказывается в приоритете, делается быстрее всего. 

В том случае, если необходима поддержка (финансовая или административный рычаг), привлекаем спонсора проекта. 

Шаг шестой. Внедрение мер и контроль выполнения 

Формируем план, обрисовываем задачи, выбираем ответственных и обозначаем сроки. Также на этом этапе мы контролируем выполнение этого плана, например, проводим контрольные совещания. 

Шаг седьмой. Отслеживание результатов и стандартизация 

Корректируем процессы или стандартизируем их. Закрепляем методики с помощью KPI, проводим улучшения и закрепляем их нормами. Проводим защиту проекта — анализируем, какие стандарты были разработаны и как мы достигли результата. Так как мы работаем по методике постоянного улучшения, мы, достигнув какой-либо цели, должны поставить новую. Поэтому мы ставим новую цель и при необходимости открываем новую рабочую группу. 

Взаимодействие с другими производителями в рамках обмена практиками

Помимо всего перечисленного, у нас есть еще ряд интересных методик. Кое-что мы заимствуем у других производств, мы называем это методикой наблюдения за инновациями. 

Мы много всего заимствуем при посещении других заводов FMCG, которые не являются нашими конкурентами 

Составляем опросник, выезжаем на заводы (не конкурирующие с нами) и собираем интересные для нас производственные практики — в свое время японцы так же делали. Таким образом мы начали внедрять, к примеру, электронную систему контроля эффективности. 

Мы сами максимально открыты для ответных посещений и готовы принять гостей, рассказать им про нашу производственную систему и улучшения, при необходимости запустить совместный проект. 

О компании

Бизнес-юнит МАЙ-Foods входит в число крупнейших российских производителей упакованных продуктов питания. МАЙ-Foods является вторым в России по объему продаж игроком чайного рынка. Продукция компании представлена чайными брендами: «Майский», RICHARD, «Лисма», CURTIS, также выпускает кофе Coffesso. 

МАЙ-Foods обладает мощной системой дистрибуции, которая охватывает все регионы России. Через разветвленную сеть филиалов и представительств МАЙ-Foods экспортирует свою продукцию в более чем 40 стран мира.

Среди торговых партнеров компании — ведущие транснациональные сетевые ретейлеры и сети ресторанов.

Современный производственный центр МАЙ-Foods, объединенный с открытым в 2013 году производственно-складским комплексом (ПСК), расположен в подмосковном городе Фрязино. Отсюда готовая продукция распространяется через восемь собственных логистических центров в ключевых регионах России.

Интегрированная система менеджмента МАЙ-Foods сертифицирована на соответствие GFSI — признаваемой схеме сертификации FSSC 22000 «Системы менеджмента пищевой безопасности»v 4.1 и международным стандартам: 

ИСО 9001:2015 «Системы менеджмента качества», 

ИСО 14001:2015 «Системы экологического менеджмента», 

ИСО 45001:2018 «Системы менеджмента охраны здоровья и безопасности труда. Требования с руководством по применению» 

ИСО\МЭК 27001:2013 «Системы менеджмента информационной безопасности». 

Международное подтверждение эффективности системы менеджмента дает разумные гарантии оптимальности существующих бизнес-процессов, профессионализма менеджмента, надлежащего уровня технической оснащенности, соответствия законодательству. Наличие действующих сертификатов повышает инвестиционную привлекательность компании, доверие партнеров и открывает путь на новые рынки.

МАЙ-Foods активно развивает свой бизнес и создает новые продукты на основе рыночных исследований и глубокого изучения мнения потребителей.

Сфера применения

Система бережливого производства может быть успешно применима во многих организационных структурах, например:

  1. Промышленные предприятия
  2. Медицинские учреждения
  3. Торговые организации
  4. Сфера логистики, транспортировки
  5. Строительные фирмы
  6. Образовательные учреждения
  7. Нефтедобывающие корпорации
  8. Банковские структуры

Вернёмся к интересному, непонятному с первого раза слову – «Кайдзен». Доктор Деминг создал философскую идею постоянного совершенствования основных и вспомогательных бизнес – процессов в компании.

Концепция непрерывного улучшения получила популярность в конце 20-го века. Смысл методики «Кайдзен» можно отобразить в 6 главных пунктах:

  1. Стандартизация
  2. Рационализация
  3. Порядок, слаженность всех внутренних процессов
  4. Дисциплина
  5. Избирательность
  6. Чистота

Принцип рационализации имел явный успех в японских организациях, например в 1989 году было принято в работу 83 % рацпредложений от сотрудников компаний. В Германии на тот период показатель значительно отличался – 40 %, здесь играет роль фактор культурной адаптации.

Ни один день на предприятии не должен проходить без действий, направленных на исключение потерь.

Философия имеет популярность и известность среди менеджеров крупных компаний, успешно применяется в разных сферах бизнеса.

Главные принципы:

  1. Находить проблемы и исправлять их, не боясь при этом совершить ошибки.
  2. Ориентироваться на человека. Клиент – всегда прав. Причем речь идет не только о внешнем клиенте, как потребителе товаров и услуги, но и о внутреннем. То есть о сотрудниках.
  3. Пошагово улучшать процессы.
  4. Не бояться обсуждать проблемы, чтобы не наступать на одни и те же грабли снова и снова.
  5. Сокращать финансовые затраты.
  6. Постоянно развивать инновации.

В системе кайдзен пристальное внимание уделяется бережливому производству. Речь идет о максимально бережном отношении к природным ресурсам, людям, психологическому состоянию и так далее

Оцените статью
Рейтинг автора
5
Материал подготовил
Андрей Измаилов
Наш эксперт
Написано статей
116
Добавить комментарий