Индекс удовлетворенности клиентов: методика расчета, значение показателей

Какую информацию дает индекс NPS?

Индекс со знаком плюс говорит о преобладании лояльных сотрудников над критиками.

Следовательно, чем выше индекс, тем меньше у вас будет текучесть персонала и есть вероятность того, что в компанию будут приходить «крепкие» кадры, основываясь на рекомендациях работающих сотрудников.

Если индекс равен 0 или принимает отрицательное значение, ситуация становится критичной, Скоро возможен уход активных и ценных сотрудников, а далее возникнут проблемы с наймом нового персонала, основанный на возможных негативных отзывах о вашей компании.

Обратите внимание, зачастую проблемы в компании возникают из-за низкой лояльности сотрудников, которым компания поручила поддерживать непосредственный контакт с Клиентами. Индекс eNPS позволит вам объективно оценить, насколько ваша компания готова к активному развитию и росту в тот или иной момент своего существования

Индекс eNPS позволит вам объективно оценить, насколько ваша компания готова к активному развитию и росту в тот или иной момент своего существования.

Анализ тенденций ответов по второму вопросу позволяет вам оперативно реагировать по вопросам корпоративной культуры, инструментам мотивации, удовлетворенности рабочими условиями и т.п.

Регулярное измерение уровня еNPS даст вам представление о настроениях внутри коллектива, позволяет оценить стабильность компании и сотрудников, удовлетворенность работников политикой вашей компании, уровнем оплаты, социальным пакетом и т.д.

Анализ индекса eNPS способствует качественному построению культуры взаимоотношений внутри компании, организации четкой структуры коллектива и разработке стратегии в области развития персонала.

Низкая оценка лояльности по участию работников компании в принятии решений говорит о большой вероятности сопротивления изменениям, которые будет пытаться провести руководство компании;

При низком индексе лояльности сотрудники не являются настолько лояльными к компании, чтобы разделить с ней риски, связанные с выбором активной конкурентной позиции по росту/расширению бизнеса в ближайшее время;

Программа развития персонала должна быть согласована со стратегическими целями предприятия.

Что такое индекс NPS и как его рассчитывать?

Индекс чистой поддержки (индекс NPS, Net Promoter Score) – это метод оценки удовлетворенности клиентов. Рассчитывается он по следующей формуле:

Индекс чистой поддержки (NPS) = Доля промоутеров – Доля детракторов

Где промоутеры – это клиенты, которые готовы порекомендовать Вашу услугу либо товар другу, коллеге, знакомому. А детракторы – критики услуги, товара, компании.

Методика определения отношения клиента к компании, товару, услуге, а в итоге индекса чистой поддержки, сводится к его оценке готовности посоветовать этот товар, услугу, компанию знакомым, друзьям, коллегам. Шкала очень простая – от 0 до 10, где 0 – это маловероятно, 10 – однозначно, да.

То есть, для оценки лояльности клиентов и их категоризации, каждому нужно задать всего один вопрос:

Оцените по шкале от 0 до 10, насколько вероятно то, что вы порекомендуете нас (наш бренд, продукт, услугу) своему другу, знакомому или коллеге?

Этот вопрос позволяет быстро и легко измерить отношение и чувства клиентов. Если задать уточняющий вопрос, то Вы узнаете еще и причины той или иной оценки.

В зависимости от ответов, клиентов делят на три основных группы:

— критики или детракторы, которые ставят оценку от 0 до 6;
— нейтралы либо пассивные, которые ставят 7-8;
— промоутеры, которые ставят 9-10.

Таким образом, показатель NPS (индекс чистой поддержки) – это процент промоутеров минус процент критиков (детракторов).

Каждая группа клиентов отображает определенную модель поведения и тип отношений. Соответственно, требует разных действий со стороны компании.

Промоутеры указывают на то, что в результате взаимодействия с компанией их жизнь стала лучше. Это, как правило, лояльные потребители, они приносят наибольшую долю прибыли, совершают повторные покупки. Рекомендуют фирму коллегам и друзьям.

Пассивные – это люди, которые считаю, что получили именно то, за что заплатили. Их нельзя назвать лояльными. Они редко рекомендуют фирму, а если это и делают, то обычно с оговоркой «но». Если их заинтересуют акции конкурентов, они без проблем перейдут к ним.

Как свидетельствует статистика, для принятия человеком решения о выборе той или иной компании, нужно получить 5 либо 6 положительных рекомендаций. Каждый промоутер в среднем дает 3-4 такие рекомендации, а вот детрактор – 4-6 негативных отзывов. При это следует заметить, что один негативный отзыв блокирует 5 позитивных.

Чем больше лояльных клиентов (промоутеров), тем выше индекс NPS.

Модель Gap (модель разрывов)

Рисунок 1. Модель Gap

Модель описывает 5 разрывов, которые являются причиной неудовлетворённости клиентов качеством услуг:

Разрыв между потребительскими ожиданиями и их восприятием менеджерами компании (Gap 1). Руководство компании не всегда правильно представляет, чего на самом деле хотят клиенты

Например, администратор ресторана может полагать, что посетители судят о качестве обслуживания только по внимательности официантов, в то время как для них не менее важно качество блюд. Основная причина разрыва – отсутствие или низкое качество маркетинговых исследований.

Разрыв между восприятием менеджерами компании потребительских ожиданий и корпоративными стандартами (Gap 2)

Так происходит всякий раз, когда корпоративные стандарты являются формальными, не обязательными для исполнения документами.

Разрыв между корпоративными стандартами и качеством предоставляемых услуг (Gap 3). Это самый распространённый разрыв, который может быть вызван очень многими причинами. «Все счастливые семьи счастливы одинаково, каждая несчастливая несчастлива по-своему».

Разрыв между предоставляемыми услугами и внешней информацией (Gap 4). Например, если на сайте отеля изображены великолепные номера, а по приезде клиент видит совсем другое, причиной неудовлетворённости будет несоответствие между информацией на сайте и увиденной клиентом реальностью.

Разрыв между ожиданиями потребителей и их восприятием полученных услуг (Gap 5). Иными словами, между тем, что они ожидали и что, по их мнению, получили.

Пятый разрыв – главный разрыв. Все остальные разрывы приводят к возникновению разрыва между ожиданиями и восприятием полученной услуги. Поэтому именно он определяет качество обслуживания. Качество обслуживания – это мера соответствия ожиданий потребителей тому, что они, по их мнению, получили. Ожидания потребителей складываются на основе их прошлого опыта, личных потребностей, общения с друзьями и знакомыми (устные коммуникации), а также на основе рекламы (внешние коммуникации). Если потребители получили то, что ожидали, или больше, качество услуг хорошее. Если получили меньше, чем ожидали – плохое.

Для практического управления качеством обслуживания мы предлагаем объединять Gap 1 и Gap 2. Чтобы управлять качеством обслуживания, у компании должны быть корпоративные стандарты, соответствующие ожиданиям клиентов

Если таких стандартов нет, не так уж важно, что именно компания делает плохо – проводит маркетинговые исследования или разрабатывает документы. И то, и другое нужно делать хорошо

В данной статье мы не будем рассматривать и Gap 4, т.к. для большинства банков, ритейла и сферы услуг (кроме гостиниц), этот разрыв не очень значим. Таким образом, для банков, ритейла и сферы услуг основными факторами, определяющими качество обслуживания, являются:

  1. Адекватность стандартов предоставления услуг ожиданиям потребителей;
  2. Соблюдение персоналом имеющихся стандартов предоставления услуг.

Главный вопрос – как получить количественный показатель качество обслуживания. Существуют два подхода к решению этой задачи.

Оценка уровня вовлеченности

Для измерения вовлеченности необходимо выбрать факторы, которые могут положительно или отрицательно влиять на уровень вовлеченности сотрудников.

Можно провести комплексное исследование, совмещающее факторы удовлетворенности и вовлеченности.

Факторы вовлеченности могут быть выбраны разные, в зависимости от методики исследования.

Существует несколько методик измерения вовлеченности персонала.

Бесплатные:

1) Методика Gallup – состоит из 12 вопросов и фокусируется на 4 компонентах: основные потребности, поддержка управления, работа в команде, рост.
Варианты ответов в опроснике: да/нет.

2) Методика У.Шауфели и А.Бэккера (UWES-17) – Утрехтская шкала вовлеченности в работу состоит из 17 вопросов и фокусируется на трех компонентах: энергичность, энтузиазм, поглощенность деятельностью.
Варианты ответов в опроснике: от 0 (никогда) до 6 (каждый день).

3) Методика А.Сакса — измерение двух типов вовлеченности: вовлеченность в работу и организационная вовлеченность. Методика задействует обе роли сотрудника — рабочую роль и роль члена организации.
Варианты ответов в опроснике от 1 (совершенно не согласен) до 5 (абсолютно согласен).

Плюсы бесплатных методик: можно найти в свободном доступе и провести самостоятельно. Минусы бесплатных методик: необходимо уметь обрабатывать результаты опросов, сравнивать по подразделениями/стажу/категориям персонала.

Платные методики:

1) Методика компании Kincentric (бывший Aon Hewitt) — фокусируется на 14 факторах, разделенных на 6 групп: руководство, эффективность, работа, качество жизни, практики компании, бренд. Проводит компания Axes Management.

2) Методика «Капитал Вовлеченности SHL» – фокусируется на 16 факторах: осведомленность, гибкость, карьера/управление эффективностью, ценности/культура, поиск работы, гордость, социальный пакет и льготы, коммуникация, рабочая среда, удовлетворённость клиента, дополнительный вклад, разнообразие, вознаграждение и компенсация, лидерство, качество руководства и безопасная среда. Оценка проводится с учетом трех временных горизонтов: прошлого, настоящего и будущего.

Варианты ответов в опроснике: от 1 (категорически не согласен) до 5 (абсолютно согласен). Проводит компания SHL Russia.

Плюсы платных методик: наличие отраслевых данных для сравнения с другими компаниями; методологию расчета провайдер берет на себя. найти в свободном доступе и провести самостоятельно. Минусы платных методик: дорого, провайдеры не передают методику расчетов.

Для проведения любого исследования в компании нужно определиться с факторами, что и для чего вы хотите измерить, а дальше уже отталкиваться от методики, бюджета на исследование, наличия знаний по обработке первичной информации после проведения анкетирования и анализу результатов.

Основные и дополнительные показатели качества обслуживания клиентов

Качество обслуживания клиентов можно условно разделить на три составляющие:

  1. Качество работы персонала передней линии: дружественность, профессионализм, внешний вид, манера общения и т.п.
  2. Качество организации работы офиса и качество бизнес-процессов:
  • Внешние атрибуты: удобство расположения, наличие парковки, прилегающая территория, график работы и т.п.
  • Организация работы: наличие очередей, комфортность ожидания в очереди, микроклимат и т.п.
  • Обустройство и интерьер: качество мебели, отделки, разделение офиса на зоны (ожидания, обслуживания, круглосуточной работы), охрана и т.п.
  • Качество бизнес-процессов, связанных с обслуживанием клиентов.

Качество и стоимость продуктов и услуг.

Основные показатели качества обслуживания:

Показатель Краткое описание
ИНК@Персонал – Индекс недовольства клиентов качеством работы персонала передней линии Характеризует качество работы персонала глазами клиентов. Используется для управления персоналом по KPI. Вычисляется как доля негативных оценок и доля Молчунов (с поправочным коэффициентом) при ответе на Ключевой Вопрос: «Вы довольны качеством работы клиентского менеджера Елены Ивановой
ИНК@Офис – Индекс недовольства клиентов организацией работы офиса и качеством бизнес-процессов Характеризует качество бизнес-процессов и привлекательность офиса глазами клиентов. Используется в качестве одного из KPI внутренних бизнес-процессов ССП (Системы Сбалансированных Показателей). Вычисляется как доля негативных оценок и доля Молчунов (с поправочным коэффициентом) при ответе на Ключевой Вопрос: «Вам понравилась обстановка и организация работы нашего офиса?»
ИЭЛ – Индекс эмоциональной лояльности клиентов Характеризует эмоциональную лояльность клиентов. Является адаптированным для ритейла и сферы услуг показателем Net Promoter Score. Используется в качестве одного из KPI клиентской составляющей ССП. Вычисляется как доля положительных оценок минус доля негативных оценок и Молчунов (с поправочным коэффициентом) при ответе на Ключевой Вопрос: «Вы бы рекомендовали нашу компанию своим знакомым?»

При оценке качества обслуживания методом опроса клиентов критически важными являются репрезентативность выборки, по которой делается оценка, и её протяжённость во времени. Поэтому кроме собственно показателей качества обслуживания, необходимы дополнительные (вспомогательные) показатели, характеризующие репрезентативность выборки и представительность периода времени.

Дополнительные показатели:

Показатель Краткое описание
Точная Конверсия Вычисляется как отношение числа опросов (контактов персонала передней линии с клиентами) к числу транзакций (продаж)
Коэффициент Охвата Посетителей Вычисляется как отношение числа опросов к числу посетителей
Уровень форс-мажора Должен анализироваться при проведении Аудита Качества Обслуживания Клиентов. Если мониторинг качества обслуживания клиентов проводится постоянно, данный показатель является необязательным. Вычисляется как отношение числа форс-мажорных ситуаций к числу опросов.

В большинстве случаев для контроля репрезентативности выборки достаточно использовать либо Точную Конверсию, либо Коэффициент Охвата Посетителей. Выбор конкретного показателя зависит от бизнес-процессов фронт-офиса. Например, для мониторинга качества обслуживания клиентов АЗС следует использовать Точную Конверсию, а для мониторинга качества обслуживания клиентов банка – Коэффициент Охвата Посетителей. Если в период проведения оценки уровень форс-мажора превышает определённое пороговое значение, то оценивать качество обслуживания клиентов может быть нецелесообразно. Сначала имеет смысл устранить причины возникновения форс-мажорных ситуаций, после чего повторить Аудит Качества Обслуживания Клиентов.

Оценки удовлетворенности клиентов

Многие успешные компании устанавливают общий критерий удовлетворенности клиентов, чтобы оценить свой прогресс в данном направлении. Существует три распространенных метода опроса, которые вы можете выбрать при установлении общей оценки удовлетворенности клиентов:

  • Рейтинг удовлетворенности клиентов CSAT (Customer Satisfaction);
  • Индекс потребительской лояльности к товару или компании NPS (Net Promoter Score);
  • Оценка потребительских усилий CES (Customer Effort Score).

Идея здесь состоит в том, чтобы каждая компания могла легко увидеть, как у нее идут дела на этом поприще. Если использовать спортивную метафору, действия вашей команды отражают то, что происходит на поле. Все эти показатели строятся на оценках.

Один из распространенных подходов – опросы, измеряющие удовлетворенность клиентов CSAT. Они основаны на вариациях вопроса, насколько вы удовлетворены? Или как бы вы оценили свой опыт?

CSAT – это не показатель лояльности клиентов, фактически, только поведение может по-настоящему оценить лояльность. Но большое преимущество CSAT заключается в том, что он настолько распространен, что у вас уже могут быть данные за годы, которые служат в качестве основы.

Индекс потребительской лояльности к товару или компании NPS – еще один популярный подход, основанный на вопросе: насколько вероятно, что вы порекомендуете нас другим? Входные данные предоставляются по 10-балльной шкале, где оценка 10 – скорее всего рекомендуют.

Общий рейтинг NPS представляет собой абсолютное число от минус 100% до плюс 100%, которое представляет собой разницу между процентом промоутеров и недоброжелателей. Допустим, у вас 75% промоутеров и 20% недоброжелателей. Показатель чистого промоутера будет 55%. Показатель чистого промоутера выше нуля считается хорошим, а если выше 50, то это отлично.

Оценка потребительских усилий CES является альтернативой CSAT и NPS. Исследования показывают, что это отличный показатель лояльности. Оценки основаны на вопросе, насколько легко было решить проблему? Ответы обычно набираются по семибалльной шкале, семь – очень легко. Преимущество оценки усилий клиентов в том, что они основаны на характеристиках обслуживания, которые так важны для клиентов. Вероятно, поэтому это так сильно связано с лояльностью.

Но есть и некоторые предостережения при использовании любой из этих альтернатив в качестве метрики:

Теперь давайте рассмотрим способы повышения ценности обслуживания клиентов. Существует три уровня, на которых эффективное обслуживание создает свою ценность:

  • Эффективность. Точные прогнозы и графики рабочей нагрузки, хорошее качество без брака, эффективные системы самообслуживания – все это факторы обеспечения эффективного обслуживания клиентов.
  • Вклад в лояльность клиентов. Если вы измеряете степень удовлетворенности клиентов до и после взаимодействия со службой поддержки, эффективное обслуживание должно выражаться в более высоких оценках. В исследовании, проводимом в бизнес-школах Marriott, обнаружилось, что 89% клиентов, у которых не было проблем, скорее всего, вернутся. 94% клиентов, у которых были проблемы, но затем они были решены, скорее всего, тоже вернутся.
  • Кросс-функциональный уровень. Здесь служба поддержки клиентов вносит свой вклад в другие функции в организации. Например, эффективное обслуживание помогает продажам и маркетингу, поскольку дает представление о том, чего хотят и ожидают клиенты. Также, обслуживание клиентов может помочь в выявлении и устранении проблем с качеством на производстве, а также в улучшении руководств пользователя.

Практичный способ выявить возможности по повышению ценности обслуживания клиентов – это создать кросс-функциональную команду для анализа причин и взаимодействия со службой поддержки клиентов. Создать график для выявления тенденций, а затем действовать в соответствии с тем, что вы изучаете.

Здесь важны два источника информации. Первый исходит из самих взаимодействий. Каковы причины проблем с обслуживанием клиентов? По каким вопросам клиентам нужна помощь? И что вы узнаете в процессе этих взаимодействий? Второй источник информации – оценка воздействия после улучшений. Например, сколько звонков можно избежать, если вы улучшите самообслуживание? Как улучшения обслуживания влияют на отзывы клиентов?

Хотя не существует единого отчета по преимуществам кросс-функций, важно оценить ценность этих взаимодействий. Откровенно говоря, лишь небольшой процент организаций используют потенциальную ценность обслуживания клиентов, и лишь некоторые делают дополнительный шаг для количественной оценки взаимодействий

Удовлетворенность

— сотрудник доволен условиями труда в компании (зарплатой, графиком, возможностями обучения) и склонен продолжать в ней трудиться. Это можно назвать базовыми потребностями или гигиеническими факторами. Это то, что удерживает сотрудника от смены работы. Удовлетворенность рождается в результате сравнения сотрудника его ожиданий от места работы и фактического опыта. Если опыт соответствует или превышает ожидания, возникает чувство удовлетворенности. Удовлетворенность никак не связана с проактивностью сотрудника, с высокой результативностью и достижением целей компании.

MCSI

Компания РБК.research предлагает методику MCSI (Modified Customer Satisfaction Index) для оценки удовлетворенности потребителей качеством продуктов или услуг.

MCSI представляет собой расширение таких методик, как ServQual и CSI. Суть метода заключается в определении набора характеристик, а также степени их присутствия в идеальном объекте.

Представленная методика используется при построении рейтингов товаров или услуг в зависимости от степени удовлетворенности их потребителей. Таким образом, она позволяет сравнить качество продуктов, предлагаемых компанией, с их аналогами, предлагаемыми компаниями-конкурентами. Методика MCSI также нацелена на решение следующих задач:

  • анализ чувствительности, позволяющий оценить, насколько изменится степень удовлетворенности клиентов при изменении тех или иных характеристик товаров или услуг;
  • определение оптимального набора характеристик, которыми должны обладать товар или услуга с учетом потребительских предпочтений;
  • определение образа идеального продукта с точки зрения потребителей;
  • классификация потребителей в зависимости от их предпочтений;
  • разработка консалтинговых рекомендаций с учетом требований потенциальных потребителей к выпускаемому продукту, включающая советы относительно:

сокращения излишних затрат на поддержание компанией тех характеристик, которые не важны для потребителей при выборе поставщика товаров и услуг;

увеличения затрат на поддержание ключевых характеристик, воздействующих на выбор потенциальных потребителей.

В России компания EPSI проводит мониторинг удовлетворенности и лояльности банковских клиентов. EPSI в России и странах СНГ — подразделение международной исследовательской компании EPSIResearchServices со штаб-квартирой в Великобритании и Центром исследований в Швеции. EPSI помогает ведущим компаниям построить систему мониторинга индексов удовлетворенности и лояльности заинтересованных групп (потребителей, персонала, инвесторов, общества), выявить эффекты, влияющие на прибыльность и рост.

Уровень удовлетворенности потребителей качеством работы российских банков в 2014 г., как показывают результаты исследования EPSI Rating, составил 75,4 балла из 100 (соответствует уровню 2013 г.). В рамках исследования респонденты оценили качество работы своих банков за последний год (опрос с помощью телефонных интервью).

Анализ данных проводился для крупнейших банков с наибольшей долей рынка. В рейтинг были включены Сбербанк, ВТБ 24, Альфа-Банк, Ситибанк, Банк Хоум Кредит и Росбанк, представляющие частные иностранные банки, которые работают в России. В группу «Другие» также вошли ответы клиентов Райффайзенбанка, банка «Русский Стандарт», Промсвязьбанка, банка «Авангард», Газпромбанка, ЮниКредит банка, ОТП Банка, Банка Москвы, Восточного экспресс банка, банка «Тинькофф Кредитные Системы», МТС-Банка, банка «Россия» и др.

По результатам исследования EPSI конкурентоспособность российских банков остается на высоком уровне, доверие к банковской системе со стороны российских потребителей продолжает оставаться стабильным. Как отмечает компания, сложившаяся ситуация способствует дальнейшему развитию отношений с клиентами и росту продаж.

По итогам исследования 2014 г. Сбербанк сохранил свои показатели неизменными: индекс удовлетворенности потребителей Сбербанка достиг уровня 76,5 балла, что говорит о том, что потребители отметили высокий уровень качества работы банка, но не увидели улучшений.

Индекс Альфа-Банка незначительно снизился на (2,5%) и достиг уровня 75,8 балла. Удовлетворенность потребителей ВТБ 24 также незначительно снизилась до уровня 75,6 балла, что на 1,4% меньше, чем в 2013 г.

В результате снижения индексов удовлетворенности потребителей банков ВТБ 24 и Альфа-Банка рейтинг Сбербанка оказался наиболее высоким по удовлетворенности потребителей в 2014 г. Клиенты Сбербанка в России наиболее довольны качеством работы банка в предыдущем году (табл. 3).

Таблица 3

Метрики, которые важны для всех

Консультант раздела: Александр Емельянов, CPO Bioniq 

1. Customer Acquisition Cost (CAC) — стоимость привлечения клиента. Показывает, за какую сумму бизнес может привлечь одного пользователя, который будет использовать продукт. 

Начинающие предприниматели иногда думают, что достаточно сделать продукт, и бизнес взлетит. На деле пользователей нужно закупать, то есть рекламировать им свой товар, услугу или сервис. В этот момент и возникает CAC, когда в рамках бюджета нужно максимизировать количество привлекаемых юзеров. 

Как рассчитать: CAC = сумма потраченного рекламного бюджета на привлечение новых клиентов / количество привлечённых клиентов

2. Retention rateкоэффициент удержания. Метрика показывает, сколько пользователей продолжает использовать продукт через определённый период времени, и напрямую влияет на пожизненную ценность клиента (LTV). 

Как рассчитать: Retention rate = количество активных пользователей на конец периода / количество активных пользователей на начало периода * 100%

Пример: пусть из 1000 юзеров, которых привлекла компания, в первый день были активны 500, а на седьмой день — 200. Чтобы найти коэффициент удержания седьмого дня, необходимо разделить 200 на 500 и умножить результат на 100%. Retention rate составит 40%.

3. Churn rate — коэффициент оттока. Метрика, обратная к retention rate, которая показывает отток клиентов.

Обычно кривая churn rate крутая в первый месяц и выравнивается к 4-5 месяцу. Этот момент называется выходом retention rate на плато. В первые месяцы пользователи, которые не увидели ценности в продукте или подписались по ошибке, отписываются чаще всего. После этого бизнес работает с теми клиентами, которых смог удержать. Задача компании — заработать на них столько, чтобы они окупили CAC 100% юзеров своей когорты. 

Чтобы снижать churn rate, бизнесу нужно обеспечить клиентам как можно более качественный пользовательский опыт. 

Как рассчитать: Churn rate = (1 — количество пользователей на конец периода / количество пользователей на начало периода) * 100%. 

Пример: если в марте у вас было 100 платящих пользователей, а в апреле — 70, это означает, что месячный churn rate составил 30%. 

4. Lifetime Value (LTV) — пожизненная ценность клиента. Показывает прибыль, которую клиент приносит за все время использования продукта.

Метрика даёт возможность проанализировать эффективность вложений. CAC должен всегда быть ниже, чем LTV, иначе бизнес будет впустую жечь деньги и не выживет. Например, если компания приводит пользователя за 1000 рублей, тот должен вернуть минимум такую же сумму без учета всех операционных затрат и стоимости самого продукта. 

Пример: допустим, в марте бизнес закупил 1000 пользователей с конверсией в платящего подписчика 10%, то есть получил когорту мартовских плательщиков размером в 100 человек. Предположим, что месячный churn rate этой когорты — 30% без выхода на плато. 

Построив график retention, можно увидеть, что к следующему марту останется 1% платящих юзеров этой когорты. Перемножив помесячно количество удерживаемых платящих пользователей на сумму платежа и разделив на 100 (когорта на входе), мы получим средний LTV в 330 рублей.

5. Net Promoter Score (NPS) — индекс потребительской лояльности. Показывает, насколько охотно ваши клиенты готовы поделиться впечатлениями от продукта. 

Пользователь со средними ожиданиями, получив хорошее впечатление, обязательно поделится мнением в соцсетях или при личном общении с друзьями и в результате приведёт новых клиентов. Если, к примеру, каждый платный юзер приводит ещё одного бесплатного, CAC сокращается в два раза.

С NPS коррелирует метрика Customer’s Referral Value (CRV) — количество денег, заработанных благодаря рекомендациям. 

Как рассчитать: Пусть пользователи ответят, насколько по шкале от 0 до 10 они готовы рекомендовать ваш продукт, где 0 — ни за что не готовы, а 10 — обязательно порекомендуют. Ответы выявят три группы клиентов — критиков (от 0 до 6), нейтралов (7-8) и промоутеров (9-10).  NPS = общее число промоутеров (%) — общее число критиков (%). Хорошим считается NPS более 50%. 

Итог

NPS-опрос — отличный способ завоевать доверие клиентов, определить слабые стороны бизнеса и исправить существующие проблемы.

Давайте ещё раз определим основные преимущества стандартного NPS-опроса:

  • Быстрый ответ. Новые клиенты могут автоматически стать участниками опроса (конкретно в этой ситуации через 1 месяц после покупки);

  • Исправление возможных проблем. Собранная информация поможет узнать, как клиенты относятся к бренду;

  • Постоянная связь. Рекомендуем отправлять сообщения повторно каждые 90 дней.

Опрос об удовлетворённости клиентов по методу NPS помог команде MotoCMS понять клиентов и улучшить продукты и услуги. Надеюсь, что этот опыт будет полезен и вашему бизнесу. Удачи!

Оцените статью
Рейтинг автора
5
Материал подготовил
Андрей Измаилов
Наш эксперт
Написано статей
116
Добавить комментарий