Планирование расходов на персонал

Программа курса

Семинар предназначен для: директоров по персоналу, руководителей служб персонала, менеджеров по персоналу, экономистов по труду, главных бухгалтеров.  

Цель программы: изучить основные технологии и подходы к кадровому планированию и бюджетированию, научиться формировать бюджет затрат на персонал, познакомиться с основными видами анализа план-факт, способами корректировки бюджета, показателями эффективности.   

В программе:  

Бюджетирование в компании.

  • Цели и виды бюджетов.
  • Процесс бюджетирования: этапы и принципы формирования бюджетов.
  • Функции бюджетирования.
  • Центры финансовой ответственности.
  • Методы и техники составления бюджетов.
  • Структура бюджета организации.
  • Основные составляющие успешного бюджетирования: своевременный анализ, перераспределение ресурсов, прогнозирование и контроль результативности.
  • План-факторный анализ.
  • «Шпаргалки» для менеджеров.

Практикум: анализируем бюджет организации.  

Бюджетирование расходов на персонал.

  • Роль HR-бюджета в процессе формирования общего бюджета компании.
  • Связь HR -бюджета со стратегией компании.
  • Принципы формирования бюджета на персонал: классификация HR-затрат и порядок их распределения.
  • Схема построения HR-бюджета.
  • Факторы успеха и подводные камни HR-бюджетирования.
  • Коллективный договор и его роль в планировании расходов на персонал.

Практикум: создаем HR-бюджет с нуля.  

Новые подходы к оценке расходов на персонал.

  • Расходы на персонал – затраты или инвестиции? Человеческий ресурс или человеческий капитал? В каком случае анализируем затраты, а в каком — оцениваем отдачу на инвестиции?
  • Защита и обоснование HR-бюджета.
  • Бенчмаркинг HR-бюджета.

Практикум: рассчитываем ROI на инвестиции в персонал.  

Кадровое планирование и бюджетирование — взаимосвязи.

  • Взаимосвязь плана и бюджета.
  • Форматы кадрового планирования: текущее воспроизводство кадров и стратегическое планирование потребности в персонале.
  • Планирование численности и качественного состава персонала.
  • Примеры кадровых планов.
  • Методы оптимизации численности персонала.

Практикум: рассчитываем потребность в персонале и оптимизируем численность персонала.  

Технологии кадрового планирования и бюджетирования.

  • Планирование фонда заработной платы.
  • Тарифы. Преимущества и недостатки тарифных систем оплаты труда.
  • Грейды. Преимущества и недостатки грейдирования.
  • Нормирование труда.
  • Методы оптимизации затрат на фонд заработной платы.

Практикум: грейдирование и фонд заработной платы.  

  • Планирование премиальных выплат.
  • Виды премиальных выплат.
  • Новый подход к премированию — система управления по целям. Ключевые показатели результативности и эффективности (KPI).
  • Взаимосвязь показателей, ориентированных на бизнес-результат, и премиальных выплат сотрудникам.
  • Методы оптимизации «премиальных» бюджетов.

Практикум: бюджетирование премиальных выплат по KPI для сотрудников компании.  

  • Социальные программы предприятия.
  • Бюджетирование социальных и корпоративных программ для сотрудников.
  • Новые подходы к управлению затратами на соц.программы: принцип «кафетерий».
  • Методы оптимизации затрат на социальные и корпоративные программы.

Практикум: бюджетирование социальных программ.  

  • Расходы на обучение персонала.
  • Структура расходов.
  • Обоснование бюджета на обучение.
  • Оценка результатов обучения и их влияния на бизнес-результат.
  • Методы оптимизации.

Практикум: разрабатываем бюджет на обучение.  

  • Расходы на содержание HR-службы.
  • Локальный бюджет HR-службы и статьи его расходов.
  • Методы оптимизации.

Практикум: составляем бюджет HR –службы.

Отдельные виды затрат в бюджете на персонал, порядок их бюджетирования. 

При участии двух и более сотрудников от одной компании предоставляются скидки по оплате: 2 человека – 10%, 3 человека и более – 15%.  

В стоимость обучения входит: методический материал, обеды, кофе-паузы, Курсовой сертификат о прохождении обучения по данной теме.   

Региональным клиентам оказывается помощь в бронировании гостиницы на период прохождения семинара. 

Справочная информация

ДокументыЗаконыИзвещенияУтверждения документовДоговораЗапросы предложенийТехнические заданияПланы развитияДокументоведениеАналитикаМероприятияКонкурсыИтогиАдминистрации городовПриказыКонтрактыВыполнение работПротоколы рассмотрения заявокАукционыПроектыПротоколыБюджетные организацииМуниципалитетыРайоныОбразованияПрограммыОтчетыпо упоминаниямДокументная базаЦенные бумагиПоложенияФинансовые документыПостановленияРубрикатор по темамФинансыгорода Российской Федерациирегионыпо точным датамРегламентыТерминыНаучная терминологияФинансоваяЭкономическаяВремяДаты2015 год2016 годДокументы в финансовой сферев инвестиционной

Бизнес и финансы

БанкиБогатство и благосостояниеКоррупция(Преступность)МаркетингМенеджментИнвестицииЦенные бумагиУправлениеОткрытые акционерные обществаПроектыДокументыЦенные бумаги — контрольЦенные бумаги — оценкиОблигацииДолгиВалютаНедвижимость(Аренда)ПрофессииРаботаТорговляУслугиФинансыСтрахованиеБюджетФинансовые услугиКредитыКомпанииГосударственные предприятияЭкономикаМакроэкономикаМикроэкономикаНалогиАудитМеталлургияНефтьСельское хозяйствоЭнергетикаАрхитектураИнтерьерПолы и перекрытияПроцесс строительстваСтроительные материалыТеплоизоляцияЭкстерьерОрганизация и управление производством

Программа курса

Планирование численности работников: различные методические подходы и экономическое обоснование численности работников

  • Формирование и использование кадровых ресурсов предприятия.
  • Взаимосвязь стратегии развития предприятия и формирования кадровой политики.
  • Численность и состав кадров предприятия: отраслевые особенности формирования кадровых ресурсов.
  • Структура кадров, виды структур, формирование штатного расписания.
  • Анализ структурной динамики кадрового состава.
  • Текучесть кадров как естественный процесс.
  • Анализ показателей стабильности состава и текучести кадров.
  • Оценка факторов, влияющих на изменение текучести кадров.
  • Показатели и методы расчета численности работников: общая, списочная, среднесписочная, явочная, плановая, расчетная численность.
  • Факторы, влияющие на численность работников.
  • Оценка эффективности использования работников предприятия.
  • Затраты времени, как важнейшая характеристика трудового процесса.
  • Классификация затрат рабочего времени.
  • Производительные и непроизводительные затраты в номинальном фонде рабочего времени.
  • Время занятости и перерывов в работе.
  • Баланс рабочего времени.
  • Полезный фонд рабочего времени в расчетах численности персонала.
  • Анализ степени использования рабочего времени.
  • Пути повышения степени использования рабочего времени.

Оптимизация затрат на персонал: алгоритм анализа и принятия решений

  • Виды бюджетов, особенности составления и расчета. Работа бюджетного комитета.
  • Схема построения НR-бюджета.
  • Основные статьи расходов на персонал. Прогноз бюджета.
  • Расходы на поиск, найм и адаптацию персонала.
  • Программы стимулирования персонала.
  • Оценки затрат на плановое и внеплановое выбытие персонала.
  • Коррекция бюджета в условиях изменений.
  • Отдельные виды затрат в бюджете на персонал, порядок их бюджетирования.
  • Защита и обоснование бюджета.
  • Эффективность работы HR-службы: количественные и качественные методы оценки.
  • Метод ROI: как оценить инвестиции в персонал.
  • Защита проекта бюджета перед руководством.
  • Бенчмаркинг.
  • Контроль исполнения бюджета.

Рабочее место. Структура производственной операции. Условия труда

  • Рабочее место и его определения в технологическом, эргономическом и трудоресурсном аспектах. Элементы рабочего места.
  • Структура производственной операции в технологическом и трудовом отношении. Установка, позиция, переход, рабочий и вспомогательный ход.
  • Трудовой прием, трудовые действия, трудовые движения.
  • Производственная среда и ее воздействие на организм, и работоспособность человека.
  • Понятие условий труда. Их классификация, методы оценки. Психофизиологические, санитарно-гигиенические, эстетические требования к организации труда.
  • Динамика работоспособности как основа разработки рационального режима труда и отдыха.
  • Качество трудовой жизни: сущность, показатели, методы оценки.
  • Обслуживание рабочих мест.
  • Инвентаризация, аттестация и рационализация рабочих мест.
  • Оценка рабочих мест, путем их паспортизации.
  • Оптимизация соотношения штатной и фактической численности.
  • План найма на год.
  • Проектирование занятости и рационализация рабочих мест.

Затраты рабочего времени и времени использования оборудования

  • Структура затрат рабочего времени.
  • Основное и вспомогательное время.
  • Время обслуживания рабочего места.
  • Время на отдых и личные надобности.
  • Время нормированных перерывов.
  • Потери рабочего времени.
  • Нормируемое и не нормируемое время.
  • Структура времени использования оборудования.

Система норм труда и нормативных материалов по труду

  • Нормы времени, выработки, обслуживания, численности, управляемости, нормированные задания.
  • Классификация норм по их роли в измерении затрат и результатов труда.
  • Нормы затрат энергии работников и нормы затрат рабочего времени.
  • Нормы результатов труда.
  • Нормы условий труда.
  • Нормативные материалы по труду. Их виды, области применения. Нормативы темпа работ и времени отдыха. Различие между нормами и нормативами.

Методы исследования затрат рабочего времени и разработки

  • Методы изучения технических, организационных, экономических, нормативов психофизиологических и социальных аспектов организации и нормирования труда.
  • Практическое применение методов анализа трудовых процессов и затрат рабочего времени.
  • Хронометраж, его назначение и методика проведения.
  • Фотография рабочего времени, ее виды и методика.
  • Метод моментных наблюдений. Фотохронометраж.
  • Анализ трудовых процессов на основе микроэлементных нормативов.
  • Требования к нормативам по труду и основные этапы их разработки.
  • Формы представления нормативных материалов по труду.

Состав затрат на подбор персонала

Зависит от ситуации, для которой мы определяем стоимость подбора сотрудника.

Ваше право включать или не включать отдельные статьи расходов в стоимость подбора.

Формируя перечень затрат, я исходил из допущения, что текущие расходы работодателя на сотрудника ограничиваются выплатой ежемесячной заработной платы.

Соответственно, все расходы сверх этой суммы, прямо или косвенно связанные с увольнением, подбором и наймом сотрудника, подлежат включению в состав затрат на подбор.

Для того, чтобы пояснить логику и способы расчета затрат на подбор, прокомментирую затраты на подбор, перечисленные в таблице выше.

Выплаты при увольнении

Имеются в виду выходные пособия и прочие выплаты по соглашению сторон или выплаты, предусмотренные Трудовым Кодексом, например, двухнедельное пособие при отказе от продолжения работы в связи с изменением существенных условий труда.

Компенсация неиспользованного отпуска

Можно поспорить, включать ли эту сумму в стоимость подбора сотрудника, ведь рано или поздно ежегодный отпуск все равно пришлось бы оплатить.

Но если рассматривать выплату компенсации ежегодного отпуска как непредвиденные расходы работодателя, связанные с увольнением сотрудника, стоит учесть эти расходы.

Трудозатраты бухгалтера и кадровика на расчет и оформление увольнения

Вряд ли существенно повлияют на стоимость подбора сотрудника, но для полноты расчета можно их учесть.

Вносим в таблицу размер заработной платы этих специалистов и время (в часах), которое будет потрачено.

Затраты считаются по формуле «стоимость часа * потраченное время».

Передача-прием дел

Эта статья расходов определяется временем, которое будет потрачено на прием дел у увольняемого сотрудника.

Понятно, что грузчику передавать нечего, а вот у специалиста по работе с ключевыми клиентами передача дел может занять несколько часов.

Это рабочее время, которое в «штатном» режиме принимающий дела сотрудник потратил бы на другую работу.

Считается так же, как расходы на расчет и оформление увольнения  — «стоимость часа * потраченное время».

Доступ к базе резюме

Если покупаете доступ к базе работного сайта специально для этой должности, то все просто — потраченную сумму включаете в расходы на подбор.

Если доступ куплен на несколько месяцев и для разных должностей, полагаю, корректно будет поделить потраченную на доступ сумму на количество закрытых или планируемых к закрытию за оплаченный период вакансий.

Расчет, конечно, будет приблизительный, но это лучше, чем не считать эти расходы, определяя стоимость подбора.

Реклама вакансии

Стоимость размещения рекламы вакансии на работном сайте, газете, журнале, вагоне метро или растяжке на центральном проспекте вашего города.

При учете затрат на рекламу вакансий для одной должности логика расчета проста — три месяца публикуем вакансию за 700 рублей на хедхантере, значит,  потратим на рекламу вакансии 2100 рублей.

Если вы ищете нескольких сотрудников, рекламные расходы на закрытие одной вакансии подсчитать тоже несложно.

Купили баннер за 15000 рублей, за 2 месяца наняли трех продавцов, будем считать, что реклама вакансии для найма одного продавца обошлась вам в 5000 рублей.

Это, конечно, расчет задним числом —  прогнозировать расходы на массовый подбор нужно пользуясь статистикой эффективности рекламы за прошлые периоды.

Трудозатраты специалиста по подбору персонала

Они требуют детального учета, но рассчитать их несложно, о чем я уже писал в статье про расчет трудозатрат при подборе персонала.

Если занимаетесь массовым подбором —  обязательно рассчитывайте трудозатраты на найм одного сотрудника.

Про статистические расчеты напишу отдельную статью, пока отмечу только главное: если для найма одного водителя вам нужно принять 30 звонков и провести 5 очных интервью — не забудьте отразить это в трудозатратах на подбор.

Затраты в деньгах считаются как обычно —  «стоимость часа * потраченное время».

Трудозатраты руководителей на интервью

Выбор сотрудника — тоже работа.

Даже если встретиться с тремя соискателями и на каждого потратить по полчаса — уже полтора часа.

Чем выше заработная плата руководителя-интервьюера, тем выше затраты компании на подбор сотрудника.

Расчет делается также по часовой ставке.

Проводят некоторые компании.

Принцип расчета аналогичен учету трудозатрат руководителей.

Проверка службой безопасности

За то, чтобы «пробить по базам» соискателя, нужно заплатить.

Если ваша компания оплачивает «информационные услуги», эти расходы стоит учесть.

Выплаты рефералам

Это выплаты тем, кто порекомендовал работать в вашей компании родственникам, друзьям или знакомым.

Акции «Приведи друга» и т. п.

Как грамотно организовать расходы на оплату труда

Эти расходы прописывают в бюджете затрат на работников, который является частью общего бюджета предприятия

В процессе планирования важно учитывать взаимосвязь с другими элементами основного бюджета (например, прибылями и убытками), чтобы структура и уровень затрат на работников соответствовали возможностям организации

В общем виде процесс организации расходов на оплату труда выглядит следующим образом:

Подготовка и анализ важной информации (оценка деятельности текущего этапа и прогноз результатов). Проводят анализ планов отделов и их корректировку

Это выполняется для того, чтобы рост расходов на работника не опережал темпы производительности труда. К ограничениям бюджета относят нехватку средств для его исполнения, дефицит опытных кадров, невозможность покупки ресурсов по приемлемой стоимости, рост конкуренции.
Постановка целей (основных показателей эффективности, качественных и количественных, которые будут применяться для оценки бюджета). Например, это может быть объем реализованной продукции на один рубль затрат на работников, соотношение темпов роста показателей реальной заработной платы и производительности труда и другое.
Составление бюджета ресурсов (определение объектов затрат). Например, это может быть определение числа специалистов, которым требуется повышение квалификации.
Перевод бюджета ресурсов в бюджет денежных затрат. Например, число сотрудников, которым нужно повысить квалификацию, умножают на среднюю стоимость обучения одного служащего. При этом отклонение не должно быть более 8–10% от факта.
Анализ, контроль, внесение правок.
Утверждение бюджета.
Организация работ по выполнению бюджета.
Выполнение бюджета.

Следует отметить, что статья расходов на оплату труда из всех статей затрат на персонал требует большего внимания, поскольку она самая значимая. Планируйте ее с учетом налогового и трудового законодательства РФ и предписаний МОТ.

Важнейшие принципы организации расходов на оплату труда касаются:

  1. Согласования темпов роста производительности труда и реальной заработной платы.
  2. Учета и прогнозирования влияния рынка труда.
  3. Простоты, доступности и логичности для работников алгоритма формирования затрат на оплату труда.

Нужен ли бюджет вашей компании?

Как и любой другой инструмент управленца, бюджетирование применяется далеко не всегда. Нужен ли этот инструмент вашей компании? Позволяет ли уровень ее развития использовать бюджетирование? Чтобы помочь вам ответить на эти вопросы, приведем перечень условий, которые будут препятствовать внедрению бюджетирования. Оно вряд ли будет эффективным, если присутствуют один или несколько следующих факторов:

  1. Все стратегические и оперативные решения принимает первое лицо компании (как правило, из числа собственников), отсутствует делегирование полномочий и ответственности на нижестоящие уровни управления.
  2. Отсутствуют формализованные цели и целевые значения ключевых показателей деятельности. Это лишает бюджетирование всякого смысла, превращая мощный инструмент в «синдром бурной деятельности» отдельных менеджеров.
  3. Отсутствует четкое распределение полномочий и ответственности за достижение целевых значений ключевых показателей деятельности и распределение ресурсов в рамках финансовой и организационной структур управления. Как следствие, нет механизмов стимулирования сотрудников к достижению высоких показателей и соблюдению лимитов расходования ресурсов.
  4. Руководители подразделений (в том числе и руководитель службы управления персоналом) не обладают соответствующими экономическими знаниями и навыками управления.
  5. Между руководителями подразделений идет борьба за распределение сфер влияния. В таком случае бюджетирование станет инструментом в конфликте и не даст положительного эффекта для бизнеса.

Таким образом, принятие решения о внедрении в компании бюджетирования — это серьезный шаг, который потребует масштабной предварительной проработки. Например, можно порекомендовать создать бюджет на персонал на основе статистических материалов прошлых лет. Это поможет выбрать наиболее эффективные формы, регламентировать процесс бюджетирования, отработать взаимодействие с другими подразделениями, выявить проблемные места.

Подведем итоги. Бюджетирование — мощное средство управления персоналом, но применять его нужно очень аккуратно, так как оно дает много возможностей, но и накладывает ряд ограничений. Используя этот инструмент современного менеджмента, управляющий персоналом позиционирует себя как профессионального руководителя, самостоятельно решающего свой круг задач, несущего ответственность за реализацию планов и учитывающего все аспекты жизнедеятельности компании.

А.А.Шахбазов

Эксперт журнала

«Отдел кадров

коммерческой организации»

Цели и общие принципы планирования HR-бюджета

Ключевая цель планирования – обеспечение адекватными людскими ресурсами руководящий состав для достижения стратегических целей и оперативных планов организации. Иными словами, приводить нужных людей с нужными навыками в нужное время.

HR-планирование бюджета предсказывает будущие потребности в области управления персоналом благодаря анализу текущих человеческих ресурсов организации, внешнего рынка труда и устремлений компании.

Какая информация требуется для подготовки HR-бюджета:

1. Ожидаемый годовой оборот компании. 2. Предполагаемая стоимость прироста вознаграждений работникам. 3. Количество сотрудников, планируемых к привлечению в следующем финансовом году. 4. Планы программ менеджеров по работе с персоналом на грядущий год (бонусные программы, тренинги, обучения, повышения и прочее). 5. Иные изменения в политике компании, ее стратегии, нормах и правилах, которые могут, в свою очередь, повлиять на денежные потоки.

Кто отвечает за подготовку бюджета на персонал

В зависимости от роли службы персонала в Вашей компании возможны два варианта формирования бюджета:

1. Планирование всех статей централизованно – службой персонала. Этот вариант больше подходит небольшим и не территориально распределенным компаниям. При централизованном планировании Вам будет проще анализировать бюджет. Возникшие вопросы Вы сможете задать всего одному специалисту – тому, кто отвечает за исполнение бюджета.

2. Планирование бюджета децентрализованно. При таком подходе большинство статей (обучение, подбор) формируют руководители линейных подразделений, а оставшиеся статьи – профильные подразделения (например, бюджет на корпоративные мероприятия и подарки готовит PR-служба, маркетинговая служба или рекламный отдел, а фонд оплаты труда планирует финансовая служба). Децентрализованный метод лучше действует на крупных предприятиях. Применим он и в компаниях с территориально распределенной структурой. Это объясняется тем, что размер многих статей бюджета зависит от региона, где находится структурное подразделение. Во-первых, стоимость подбора персонала различается в зависимости от субъекта РФ. Во-вторых, очевидно, что расходы на обучение (например, регулярное повышение квалификации бухгалтеров) проще рассчитать в каждом регионе, а не собирать такую информацию из центрального офиса; и уж тем более проще следить за исполнением бюджета в каждом регионе отдельно. Однако такой подход возможно реализовать только в случае, если Ваша служба персонала задала правила игры, принципы, определяющие основные направления работы с персоналом, и подразделения эти правила приняли. Тогда, ориентируясь на систему правил, линейные подразделения могут формировать бюджеты своих служб. Если эти условия не соблюдены, будет сложно определить ответственного за исполнение бюджета по персоналу.

Отмечу, что при формировании бюджета по данному варианту неизбежны ошибки в расчетах. Чтобы их минимизировать, обяжите финансовое подразделение курировать весь процесс планирования и консолидации корпоративного бюджета. Еще лучше поручить финансистам разработку документа, регламентирующего бюджетное планирование. В нем нужно написать, кто и что планирует, по каким шаблонам, нормативам и т. д.

Кроме того, для больших компаний возможен третий подход: в каждом территориальном подразделении организуется своя служба персонала, которая функционально подчиняется центральной HR-службе. Тогда именно территориальные службы будут формировать бюджет по таким статьям, как подбор, повышение квалификации (возможно, и соцпакет). Однако и в этом случае необходимо централизованно определить единые принципы работы с персоналом.

Зачем бюджетирование компании и лично HR-у?

У бюджетирования три основных цели: прогнозирование, координация и контроль. Как руководство, так и сотрудники в результате внедрения бюджетирования получают существенные выгоды (при условии, что эта работа выполнена добросовестно и без ошибок). Вот далеко не полный перечень выгод:

  • возможность детализировать концепцию развития бизнеса;
  • четкое планирование финансово-хозяйственной деятельности;
  • прогнозирование прибыли;
  • информирование сотрудников о планах работы предприятия и координация деятельности его подразделений;
  • контроль и оценка эффективности работы руководителей и подразделений;
  • заблаговременное выявление потребности предприятия в ресурсах;
  • оптимизация финансовых потоков и распределения ресурсов;
  • возможность использовать опыт исполнения прежних бюджетов для корректировки работы предприятия в будущем.

Не останется внакладе и служба управления персоналом. Бюджетирование дает ей следующее:

Великолепный инструмент планирования работы, сведение к минимуму внезапных заказов на подбор или обучение персонала.
Возможность единожды утвердить расходы на мероприятия отдела (службы). Нет необходимости каждый раз обосновывать перед руководством стандартные затраты.
Реальное ускорение реализации мероприятий по управлению персоналом

Статьи и суммы расходов уже утверждены, вы сразу же передаете счета в бухгалтерию (конечно, если не выходите за рамки бюджета).
Четкую расстановку приоритетов в работе службы по управлению персоналом, наличие системы объективных критериев для ее оценки.
Служба по персоналу приобретает больший авторитет у линейных и топ-менеджеров.
Очень важно, что HR, используя систему бюджетирования, начинает говорить на языке своих извечных оппонентов в любой организации — финансовой службы и бухгалтерии.

А что же затрудняет внедрение системы бюджетирования?

  1. Сложность и затратность.
  2. При низком уровне развития коммуникаций и вообще корпоративной культуры бюджетирование не окажет положительного влияния на мотивацию и результаты работы, а будет восприниматься как средство контроля и оценки деятельности работников.
  3. Бюджет требует высокой производительности труда от сотрудников, которые, напротив, стремятся минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, а следовательно, снижает эффективность работы.
  4. Если бюджет составляется раз в год, это в значительной степени подавляет инициативу сотрудников: рассмотрение многих проектов и идей будет переноситься на момент рассмотрения бюджета на следующий год.
  5. Возможно формирование особой корпоративной атмосферы, которая будет характеризоваться подтасовками фактов в целях выдвижения лучших бюджетных планов, ростом недоверия и ухудшением отношений между подразделениями.
  6. Большинство специалистов по HR не имеют экономической подготовки или имеют слабую и внутренне сопротивляются внедрению бюджетирования, опасаясь не справиться.
Оцените статью
Рейтинг автора
5
Материал подготовил
Андрей Измаилов
Наш эксперт
Написано статей
116
Добавить комментарий