Прошлое и настоящее организационной модели

Советы тем, кто встал на «бирюзовый» путь

Начиная осознанный путь к «бирюзовым» принципам, важно понимать, что уровень развития бизнеса полностью зависит от лидера — собственника или генерального директора. Компания — его отражение

Поэтому трансформацию лидер должен начинать с себя и никогда не останавливаться.

О переходе к бирюзовой парадигме можно говорить тогда, когда руководитель компании начинает выходить из-под влияния своего эго. По мере того, как лидер отделяет себя от ограничивающих убеждений и страхов, он становится способным слышать голос мудрости, звучащий из более глубоких слоев собственной личности. Такой человек переходит с внешних стимулов на внутренние мотивы. Появляется доверие к жизни, интуиции.

Когда я делюсь с другими предпринимателями, что совершенно спокойно оставляю компанию на самоуправление коллективу, то часто слышу, что это невозможно. Их опыт показывает, что нельзя доверять людям, что «все разворуют». А я считаю, что разворуют только у тех, кто и сам не прочь брать то, что ему не принадлежит. И что один случай обмана не повод закрываться от жизни и прекращать доверять всем. Я верю, что честных и порядочных людей больше. Я знаю, что если выбирать сотрудников по жизненным ценностям, то можно создать великолепную светлую команду. Но для этого нужно уметь чувствовать людей и самому быть честным и открытым человеком. Тогда и окружение у вас будет соответствующее.

Фото Pixabay 

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Добавлено 02 сентября 2020

Gallup: позитивная корпоративная культура

Gallup — американский институт общественного мнения.

Свою благородную цель компания сформулировала так: «Повышение благополучия организаций наших клиентов и улучшение жизни шести миллиардов жителей Земли».

При этом она не лишилась своих конкурентных преимуществ, но в желании победить на этом новом фронте потеряла чувство конкуренции: в служении шести миллиардам людей проигравших не бывает.

Лауреат Нобелевской премии Даниэль Канеман сказал: «Организация Gallup не похожа ни на одну другую, которую я видел. Ее культура настолько проникнута позитивом, что он кажется неисчерпаемым… Им пронизано все».

Самоуправление

Главный признак организации будущего — самоуправление. Но не в извращенном понятии, когда работники стоят на головах. Это самоуправление контролируемое.

В самоуправляющихся командах руководитель — не цербер, а наставник. Он не контролирует работу, а обучает и дает рекомендации. Вместо планирования и бюджетирования бирюзовые команды практикуют внутреннее консультирование, в котором принимает участие вся команда.

Голландская компания «Бюртзорг» — отличный пример самоуправляющейся организации. Компания ухаживает за больными на дому. Количество работников Бюртзорг за несколько лет увеличилось с 10 до 7000 человек.

Медработники сами контролируют обязанности: ведут запись пациентов, планируют работу, график отпусков и обучают новичков. Работники компании тратят на обслуживание пациента на 40% меньше времени, чем другие патронажные организации. При этом работники регулярно пьют кофе с пациентами и их родственниками, что запрещено в других компаниях. Пациенты Бюртзорг выздоравливают вдвое быстрее, а число срочных госпитализаций у них меньше на треть.

Даже вопрос о размере заработной платы работников решается внутри группы, а прибыль распределяется между работниками в зависимости от их обязанностей.

В бирюзовых организациях нет названий должностей и, соответственно, должностных инструкций, а обязанности перераспределяются внутри группы в рабочем порядке. Еще один плюс бирюзовых организаций — отсутствие долгих совещаний.

Buurtzorg и отсутствие контроля

Buurtzorg произвел революцию в уходе на дому. Компанию основал в конце 2006 г. Йос де Блок. Йос десять лет работал медбратом и затем прошел довольно далеко по карьерной лестнице, чтобы разобраться с ролью менеджмента и задачами персонала в существовавшей тогда патронажной системе. Убедившись, что изменить ее изнутри нельзя, он решил основать свою собственную. Обслуживание пациентов, по его замыслу, должно осуществляться на основании совершенно иной парадигмы, а организация должна быть устроена совершенно иначе. Компания Buurtzorg стала необычайно успешным предприятием, и за семь лет число сотрудников увеличилось с 10 до 7000 медсестер и медбратьев, а качество обслуживания достигло небывалого уровня. В Buurtzorg нет боссов. Все члены команды — обычно от 10 до 12 человек — медработники. Они сталкиваются с обычными организационными задачами: определяют направления и приоритеты, анализируют проблемы, составляют планы, оценивают качество труда сотрудников и время от времени принимают непростые решения.

Вместо того чтобы возложить весь груз ответственности за решение управленческих задач на одного человека, босса, они распределяют эти задачи между собой.Команды эффективно самоуправляются и самоорганизуются.

Next Jump: взаимопонимание и помощь

Next Jump имеет миллиардные годовые продажи, использует уникальные каналы продаж, которые «подведены» прямо к рабочим местам сотрудников. Next Jump воспитывает сотрудников, выдвигая их на позиции, к которым они еще не готовы, а потом всячески помогая им освоить новые роли. При этом, компания Next Jump никогда не увольняет принятых на работу сотрудников. Она стремится сохранять персонал в любых экономических условиях.«Вы же не будете увольнять своих детей с семейного предприятия», — часто повторяет руководитель компании Чарли Ким.
Руководство Next Jump всегда подчеркивает: чтобы давать человеку возможности для осмысленного и даже одухотворенного труда, не обязательно быть некоммерческой или филантропической организацией. Их предоставляет корпоративная культура компании. Она же признает усилия работника по оказанию помощи другим. В нее входят такие программы, как приготовление завтраков для коллег, подготовка развивающих новостных материалов по специальностям и даже мероприятий, в ходе которых отмечаются достижения лучших.
Такие программы, наполняющие работу сотрудников новым смыслом, также дают им возможность продолжить работу над собой и испытать свои лидерские качества в условиях, когда небольшой сбой или даже неудача не оказывают негативного влияния на экономические показатели деятельности компании.

Бирюзовые организации – что это такое?

Модель Бирюзовой организации описана в книге экс-партнера McKinsey & Company, коуча и фасилитатора Фредерика Лалу «Открывая организации будущего».

Бирюзовая организация представляется автором как живой организм, который развиваются вне контроля персонала. Задача персонала – чувствовать, вслушиваться и понимать, чем хочет стать организация.

Бирюзовым организациям свойственны некоторые принципы

  • нет должностей и отсутствует иерархия;
  • нет руководителя проекта, можно самостоятельно выдвигать свою кандидатуру для выполнения проекта;
  • открытый обмен информацией;
  • нет бонусов, прибыль распределяется поровну;
  • нет повышений по службе;
  • роли и обязанности постоянно перераспределяются по согласованию с коллегами;
  • коллегиальное обсуждение проблем, поиск лучшего ответа общими силами;
  • можно обозначать проблемы за пределами своих полномочий;
  • эффективность работы команды превыше всего.

По мнению Фредерика Лалу, на протяжении истории человечества возникали и сменяли друг друга новые типы организаций – от Красных до Бирюзовых. Все они отличаются друг от друга принципами управления, взаимоотношениями между людьми, определением целей и др. 

Типы организаций

Характеристики

Красные (армии)

 — держатся на злоупотреблении силой и  властью в межличностных отношениях;

 — лидер окружает себя наиболее лояльными  людьми, покупая их преданность;

 — формальной иерархии в организации не  существует;

 — названий должностей нет;

 — не сильны в планировании, слабы в  стратегии;

 — хорошо реагируют на новые угрозы;

 — цели добиваются очень жестокими методами;

 — не приспособлены к достижению сложных  результатов.

Янтарные

(государственные учреждения, школы, религиозные учреждения)

 — могут заниматься среднесрочным и  долгосрочным планированием;

 — способны создавать стабильные  организационные структуры;

 — устойчивы;

 — способны к масштабному развитию.

Оранжевые 

(международные корпорации)

 — отличаются новаторством;

 — не боятся ответственности;

 — придерживаются принципа меритократии (то  есть руководящие посты достаются людям за  профессиональные заслуги);

 — постоянно стремятся к новизне, создавая  больше потребностей;

 — меряют успех исключительно деньгами и  социальным признанием;

 — им присуща личная и корпоративная алчность  (бонусы руководства, слияния и поглощения,  лоббизм, стремление к монополизму и др.).

Зеленые

(Southwest Airlines, e Container Store, Ben & Jerry’s)

 — сохраняют меритократическую иерархию;

 — принятие большинства решений  перепоручают сотрудникам на рабочих местах;

 — внедряют и развивают корпоративную  культуру, которую разделяют все сотрудники;

 — в центр ставят общие ценности, а не сухие  инструкции и стандарты.

Бирюзовые

 — организация – это живой организм, живая  система;

 — основаны на системе взаимодействия  равноправных коллег (нет иерархии, есть  самоуправление);

 — стимулируют сотрудников обращаться к их  внутренней целостности (будьте на работе тем,  кем вы являетесь на самом деле);

 — обладают собственным представлением о  направлении дальнейшей деятельности (надо  стараться не предвидеть изменения и  контролировать будущее, а понимать,  улавливать, какой цели организация хочет  служить).

Сериал «Дневник бирюзы»

Желая поделиться уникальным опытом и рассказать о том, как частично, начиная с нескольких подмосковных офисов, меняется организация, Сбербанк запустил сериальный проект под названием «Дневник бирюзы».    

В первой серии фильма сотрудники 115 офиса Сбербанка в Балашихе рассказывают, как восприняли новость о том, что в их отделении внедряются принципы Бирюзовой организации. Также приводятся примеры конкретных кейсов в работе с клиентами и то, каким образом, согласно новой модели, решаются определенные проблемы. Интересен и рассказ одного из новичков о том, как у него проходило собеседование в офисе, где нет руководителей.  

Посмотреть первую серию можно на сайте Сбербанк TV:

В следующей серии сотрудники обещают рассказать, как они пережили переломный момент, когда все пошло не по плану и стали возникать такие проблемы клиентов, которые они не могли разрешить.

Копирование и любая переработка материалов с сайта neohr.ru запрещены

Открытая отчетность

Прозрачность во всем — важное условие самоуправления. Чтобы каждый участник имел возможность влиять на происходящее в компании, реагировать, если что-то идет не так, ему должно быть все открыто

Мы используем Trello — это и органайзер задач, и база знаний, и инструмент для общения. Там можно посмотреть, кто чем занят, вплоть до генерального и его заместителя, отчеты по работе, финансовый результат, свод правил и ценностей.

Кроме того, что я перечислила, мы используем и другие инструменты:

  • самооценка личная и командная;
  • командное целеполагание;
  • круги обсуждения;
  • коучинг и фасилитация.

Лидер живой компании

Чтобы коммуникация внутри компании была успешной, у нее должен быть грамотный лидер. Он не на сцене, а в зале. Как в театре: ты ставишь пьесу и понимаешь – было бы классно оказаться главным актёром и поймать все овации зрителей, но ты драматург, сидишь в заднем ряду и радуешься за тех, кому помог получить «звёздный час». Ты правильно поставил пьесу, а значит, создал нужную среду, в которой раскрылся весь потенциал.

И это, кстати, для лидера самая сложная задача. Первое, что нужно – самому себе ответить на вопрос «зачем?». Второе – договориться с людьми и донести до них главную мысль, чтобы им было понятно. Я не говорю, что надо взять краску и написать огромными буквами на стене – нет.

Цели и ценности витают в воздухе и улавливаются на уровне ощущения. Задача лидера – управлять ими. Если ты хочешь внешний перфоманс, внутри компании должна быть высокая частота и напряжение, аура высоких достижений, поток.

Проблемы менеджмента


И такое положение вещей сложилось не только в корпоративном мире. Медсестры массово увольняются из больниц, потому что больницы стали бездушными фабриками. Талантливые учителя уходят из школ, потому что при холодном механическом подходе к обучению нельзя наполнить души знаниями. Увольняются, разочаровавшись, даже те, кто работал по призванию. Вот такой у нас менеджмент.

Пять стадий организаций

В 1966 году американский доктор психологии Клер Грейвз опубликовал теорию спиральной динамики. Согласно ей, человек в своем развитии поднимается по «лестнице». Каждой ступеньке Грейвз присвоил цвет. В 2014 году Фредерик Лалу «раскрасил» по аналогии существующие компании. Он выделил семь стадий, через которые прошли организации во всем мире. Пять последних существуют до сих пор: красная, янтарная, оранжевая, зеленая и бирюзовая.

Бирюзовые организации пришли с тремя открытиями, ставящими под сомнение привычный нам менеджмент — это самоуправление, целостность и эволюционная цель. Вместо того чтобы пытаться предсказать и контролировать будущее, члены организации призывают услышать и понять, какой стремится стать организация, куда она по своей природе хочет идти.

Уровень ответственности

Каждая организация, начинающая трансформацию к Бирюзовой, вероятно, захочет узнать: как быстро или как медленно нужно продвигаться? Какой риск можно принять? Ответ зависит от одной важной переменной — уровня психологической ответственности сотрудников организации. Если до трансформации сотрудники имели четкое представление о своей работе, можно двигаться быстро и принимать риск

В самом разгаре трансформации, сопровождающейся некоторой растерянностью или даже хаосом, сотрудники сплотятся и организуют самих себя, чтобы внедрить новые структуры и спасти положение.

Если, напротив, сотрудники незначительно эмоционально вкладываются в общее дело, а работа им кажется бременем, которое нужно минимизировать, не удивляйтесь, что, получив свободу, они не станут ответственными.

Организации, которые смогли

На первый взгляд, бирюзовые организации выглядят как утопичные системы, которые не могут существовать в нашем мире. Однако существует довольно много примеров успешных компаний, которые смогли приблизиться к «бирюзе». Вот некоторые из них:

И это далеко не только опыт зарубежных компаний. Среди российских новаторов — «Вкусвилл», Mindbox, «Аскона», «Рокетбанк» — компании, которым удается воплощать принципы бирюзовых организаций.

Ещё в книге:

  • Как правильно и продуктивно проводить совещания
  • Как должна проходить аттестация сотрудника
  • Почему вам стоит отказаться от планирования бюджета
  • Как приобщиться к бирюзовому мировоззрению
  • Как преобразовать существующую организацию в бирюзовую
  • Примеры успешных бирюзовых компаний
  • История развития организационных моделей

Эта книга объяснит, как некоторые компании нашли способы стать по-настоящему мощными, эмоциональными и целеустремленными… и пригласит вообразить будущее вашей собственной организации. Вы готовы? 

По материалам книги «Открывая организации будущего»

6 вопросов по «бирюзе»

Каким должен быть лидер

Если основатель или глава компании в душе не сторонник «бирюзы», организации практически невозможно перестроиться.

При экспериментах с бирюзовым методом понадобится переделка бизнес-процессов и дополнительное обучение. Могут уйти менеджеры, привыкшие к безоговорочной власти. Это нормальный переходной процесс. Но топ-менеджер, который не исповедует «бирюзу», испугается трудностей и вернет старую систему управления.2

Важны ли размеры, сфера и география компании

Они не имеют особого значения. Есть успешные бирюзовые новаторы в медицине, промышленности, торговле, сфере обслуживания, IT, некоммерческом секторе и других сферах.

В организациях, приведенных в качестве примеров в книге Лалу, от сотен до десятков тысяч сотрудников и расположены они в разных уголках мира: от евангельской школы ESBZ (1500 учеников и учителей) до энергетической компании AES (19 000 специалистов).3

Как нанимать новых сотрудников

Новых коллег лучше нанимать людям, которые будут с ними работать.

Не стоить просто «спихивать» эту задачу эйчару: привлекайте будущих коллег к разработке тестового задания для нового сотрудника, приглашайте их поприсутствовать на собеседовании.

Хороший вариант — когда кандидата собеседуют сразу несколько человек и потом проводится закрытое голосование.4

Как приучить сотрудников отвечать за свои действия

Бирюзовые организации направлены на то, чтобы каждый участвующий в этапе принятия решения сотрудник чувствовал себя предпринимателем. Это помогает сформировать сильную команду, наладить обмен информацией и вовлечь сотрудников. Когда человека привлекают к принятию решения, интересуются его мнением и его личными целями, он перестает отсиживаться на работе.

Компания создает условия, в которых умные и ответственные люди раскрывают свой потенциал, а нытики и лентяи отсеиваются естественным образом.5

А без «великой эволюционной цели» никак

Можно. Но стоит подумать над тем, о чем говорят сотрудники у кулера и какие ценности они транслируют.

Фредерик Лалу приводит пример в книге, что Buurtzorg никогда не фиксировал свою цель в виде письменного документа, заявления о миссии компании. Но при этом все сотрудники Buurtzorg и так все время говорят о ней. Они находят, что в устной форме смысл деятельности компании остается живым, не застывает в установленных формулировках. Это делает цель компании эволюционной и предполагает ее возможность развиваться.6

А мне кажется, что ваша «бирюза» — это просто временное модное помешательство.

У теории Лалу есть критики, выискивающие недостатки системы. Например, в жарких обсуждениях на Хабре её называют «утопичным коммунизмом». Пользователи периодически критикуютбирюзовую компанию Valve, которая давно не обновляла сайт, и некоторые опции во всемирно известной онлайн-игре Dota 2, потому что сотрудники компании сами выбирают, над какими проектами им работать.

В это же время перечисленные выше крупные компании становятся успешными именно благодаря ежедневному внедрению бирюзовых практик. Бирюзовый стиль управления — это не про хаос и отсутствие регламентов. Это отказ от стереотипа, что каждый человек обязательно ленив и не способен делать хорошие вещи без постоянного надзора. Ну а «примерить» эту идею на рабочий процесс можно разными способами.

Бирюзовые компании, эйчар и диджитализация

Сейчас модно говорить об автоматизации подбора, диджитализации, об использовании Big Data. Но как это сочетается с концепцией бирюзовых компаний?

Если вы представляете идеальный мир будущего, где все процессы автоматизированы и эйчар только снимает сливки, я вас разочарую — это утопия. Такое можно представить только в «оранжевом» мире. Ценности и софтскилы не оцифруешь, а зеленые и бирюзовые берут в сотрудники исключительно тех, кто разделяет их ценности.

Преимущество зелено-бирюзового подхода — человека готовы обучать, дают возможность набраться опыта, если он «свой». Это максимально человекоориентированный взгляд. Зеленый подход — это долгий подбор с коллегиальным принятием решений и обязательной обратной связью для кандидатов. При этом обратная связь должна быть не шаблонной: если отказываете, то давайте обратную связь, объясняйте причины, чтобы показать кандидату зоны роста и перспективы развития.

У меня был в карьере случай, когда мы в кадровом агентстве искали бренд-шефа для известной федеральной сети кафе. Уже на первое собеседование с кандидатом пришли коммерческий директор, директор по развитию франчайзинга, директор по персоналу и директор по маркетингу. Вопросы задавали все и активно вызывали на диалог кандидата,чтобы решить, свой это человек или нет.

Проблемы менеджмента

Черный чемоданчик, чтобы быть в топе в Черную Пятницу!

  • Подготовься к Черной Пятнице и получи -50 % на сервис email-рассылок UNISENDER!
  • Воспользуйся готовыми инструментами email-маркетолога.
  • Сделай эффективные рассылки и выделись среди конкурентов.
  • Получи промокоды и бонусы.

Подписывайся и узнавай первым про наши обновления!

И такое положение вещей сложилось не только в корпоративном мире. Медсестры массово увольняются из больниц, потому что больницы стали бездушными фабриками. Талантливые учителя уходят из школ, потому что при холодном механическом подходе к обучению нельзя наполнить души знаниями. Увольняются, разочаровавшись, даже те, кто работал по призванию. Вот такой у нас менеджмент.

Пять стадий организаций

В 1966 году американский доктор психологии Клер Грейвз опубликовал теорию спиральной динамики. Согласно ей, человек в своем развитии поднимается по «лестнице». Каждой ступеньке Грейвз присвоил цвет. В 2014 году Фредерик Лалу «раскрасил» по аналогии существующие компании. Он выделил семь стадий, через которые прошли организации во всем мире. Пять последних существуют до сих пор: красная, янтарная, оранжевая, зеленая и бирюзовая.

Бирюзовые организации пришли с тремя открытиями, ставящими под сомнение привычный нам менеджмент — это самоуправление, целостность и эволюционная цель. Вместо того чтобы пытаться предсказать и контролировать будущее, члены организации призывают услышать и понять, какой стремится стать организация, куда она по своей природе хочет идти.

Уровень ответственности

Каждая организация, начинающая трансформацию к Бирюзовой, вероятно, захочет узнать: как быстро или как медленно нужно продвигаться? Какой риск можно принять? Ответ зависит от одной важной переменной — уровня психологической ответственности сотрудников организации. Если до трансформации сотрудники имели четкое представление о своей работе, можно двигаться быстро и принимать риск

В самом разгаре трансформации, сопровождающейся некоторой растерянностью или даже хаосом, сотрудники сплотятся и организуют самих себя, чтобы внедрить новые структуры и спасти положение.

Если, напротив, сотрудники незначительно эмоционально вкладываются в общее дело, а работа им кажется бременем, которое нужно минимизировать, не удивляйтесь, что, получив свободу, они не станут ответственными.

Организации, которые смогли

На первый взгляд, бирюзовые организации выглядят как утопичные системы, которые не могут существовать в нашем мире. Однако существует довольно много примеров успешных компаний, которые смогли приблизиться к «бирюзе». Вот некоторые из них:

И это далеко не только опыт зарубежных компаний. Среди российских новаторов — «Вкусвилл», Mindbox, «Аскона», «Рокетбанк» — компании, которым удается воплощать принципы бирюзовых организаций.

Ещё в книге:

  • Как правильно и продуктивно проводить совещания
  • Как должна проходить аттестация сотрудника
  • Почему вам стоит отказаться от планирования бюджета
  • Как приобщиться к бирюзовому мировоззрению
  • Как преобразовать существующую организацию в бирюзовую
  • Примеры успешных бирюзовых компаний
  • История развития организационных моделей

Эта книга объяснит, как некоторые компании нашли способы стать по-настоящему мощными, эмоциональными и целеустремленными… и пригласит вообразить будущее вашей собственной организации. Вы готовы?

По материалам книги «Открывая организации будущего»

Три кита: доверие, ответственность и мотивация

Живая компания – саморегулирующаяся, в ней важен каждый. Основа сотрудничества – высокий уровень доверия между членами команды

Это важно в свете того, что в бирюзовой компании решения делегируются на оперативный уровень – тем, кто обслуживает клиента. Ведь они видят рынок как никто другой

А если проблемы передаются выше по иерархической лестнице, то на каждой ступени теряется связь с реальностью. Ведь топ-менеджер не находится не передовой в тот момент, когда нужно справиться с теми или иными задачами.

При создании подобной системы важна ответственность.  Если человеку дают свободу, он должен быть надёжным и обязательно вовлеченным. Надо донести до сотрудника месседж: «Я тебе доверяю. Я знаю, что ты можешь больше. Я хочу, чтобы ты знал в вопросе своей компетенции больше, чем я. Сделай что-нибудь крутое, чтобы выиграли все люди, все участники экосистемы вокруг тебя: твои клиенты, соседи по парте, акционеры». Лучшее, что компания может дать людям – возможность реализовать интеллектуальный и личностный потенциал.

Оцените статью
Рейтинг автора
5
Материал подготовил
Андрей Измаилов
Наш эксперт
Написано статей
116
Добавить комментарий